HR: для России, с любовью …

6 апреля 2009
от

Павел Малиновский
кандидат философских наук, ведущий научный сотрудник ИНИОН РАН, ведущий консультант «Центра кадровых технологий — XXI век»

 

Разговор о судьбе human resource management (HRM) — технологии управления человеческими ресурсами — в России можно считать чисто цеховым. Только те, кто посвятил себя сложному делу переноса новейших зарубежных кадровых технологий на российскую почву, всерьез и со знанием дела готовы обсуждать культурные барьеры, которые им при этом приходится преодолевать. У этой новой популяции профессионалов-кадровиков появилась своя специализация — менеджер по персоналу. Для большинства же кадровых работников и руководителей российских корпораций (особенно оказавшихся на периферии процесса интеграции нашей страны в мировую экономику) и терминология, и технические приемы HRM представляются не более чем «заморской модой», вряд ли применимой к нашей реальности. Тем более что не прошло еще и десяти лет, как наши кадровики стали осваивать другую, более старшую по возрасту, зарубежную кадровую технологию — управление персоналом. Так что: HR — модный бренд, используемый оргконсультантами для продажи никчемного в нашей стране заморского товара?

 

HRM — панацея или плацебо?

Учитывая, что региональные элиты СССР еще на рубеже 80-90 гг. выбрали стратегию диффузной интеграции в мировую экономику, такая фрагментированность культуры кадровой работы в современной России (традиционные отделы кадров — службы управления персоналом — HR-департаменты) представляется вполне естественным результатом. И сами по себе указанные институциональные формы могут служить своеобразным показателем степени интегрированности конкретной отечественной корпорации в глобальную экономику. Однако вопрос о злободневности реального освоения технологии HRM приобрел особенную остроту после того, как выяснилось, что экономический подъем в нашей стране, наметившийся во второй половине 1999 г., не подкреплен соответствующим кадровым потенциалом. Организации, использующие традиционные советские технологии кадровой работы или технологии управления персоналом, оказались в тупике. Они недееспособны в условиях отсутствия кадрового ресурса, что побуждает прозорливых руководителей различного уровня задуматься о его воспроизводстве.

 

«Военная тайна» Центральной цивилизации

Впрочем, как показывают развернувшиеся в последнее время споры по вопросу о вступлении России в ВТО, поиски альтернативы интеграции нашей страны в складывающуюся глобальную суперцивилизацию продолжаются.

Наша экономика остается «экономикой дефицита»: нам катастрофически не хватает профессионализма! Именно уровень профессионализма оказывается подлинным «цивилизационным барьером» на пути в глобальную суперцивилизацию. Тенденция массовой депрофессионализации, которая доминировала в годы застоя привела, в конечном счете, к крушению СССР.

Последние десятилетия ХХ столетия прошли под знаком самых различных революций — научно-технической, демократической, неолиберальной, информационной, сексуальной и т.п. Их кумулятивный эффект британский социальный историк Г. Перкин обнаружил в профессиональной революции, которая, по его оценке, ведет к формированию в глобальном масштабе профессионального общества. Это третья социальная революция — после неолитической и индустриальной, — имеющая глобальные последствия.

Но у глобальной профессиональной революции наряду с экстенсивными параметрами можно выделить и интенсивные, связанные с глубокими структурными изменениями в способах профессиональной деятельности и мышления, а также формах ее социальной организации. С этой точки зрения можно говорить о трех профессиональных микрореволюциях в истории Нового времени.

Первая профессиональная микрореволюция — это появление свободных профессий, которые существуют не в привычных сословных мирах, где складывались традиционные профессии. Их питательная среда — это индивидуальная (частная) собственность, возможность свободно продавать свой труд, услуги, это полноправное распоряжение произведенным продуктом. И способ их организации не сословия, а профессиональные сообщества.

Вторая профессиональная микрореволюция инициирована промышленным переворотом и зарождением специализированного массового серийного производства. Появляется вторая волна профессионалов — идет формирование массовых профессий. При этом происходит возвращение к традиционным бюрократизированным, пирамидальным организациям, которые позволяют удерживать массовые профессии в рамках систем массового воспроизводства деятельности. Ключевым социокультурным процессом второй профессиональной революции оказывается процесс стандартизации.

Свободные профессионалы, представители первой волны, встраиваются в мегамашинные образования в качестве специалистов, менеджеров или изобретателей, проектировщиков этих мегамашин. Наряду с этим появляется система воспроизводства и система образования (60-70-е гг. XIХ в.), нацеленные на подготовку представителей массовых профессий. Здесь основной антагонизм — между представителями массовых профессий и людьми, которые как представители свободных профессий олицетворяют собой «верхи».

Дилемму можно сформулировать следующим образом. Либо реализуется социалистический вариант, когда лидеры массовых профессий приходят к власти и пытаются в интересах массовых профессий построить социалистическую цивилизацию. Либо социальный мир выстраивается таким образом, что эти представители массовых профессий интегрируются в его иерархическую, жестко организованную структуру, где каждый знает свое место — хозяина или исполнителя его воли. История ХIX-ХX вв. — история противостояния этих двух социальных проектов современной цивилизации.

Третья профессиональная микрореволюция, которую мы переживаем, начинается в 70-е гг. прошлого столетия, в эпоху глобальной неопределенности. Ее главные действующие лица — транспрофессионалы. В первую очередь эта революция коснулась профессиональных менеджеров. Они должны быть готовы свободно, за счет мышления и способов организации своей деятельности, работать в различных профессиональных средах. Комплексирование методов, средств, способов мышления и деятельности под конкретную проблемную ситуацию, не имеющую стандартных вариантов решения, — такова специфика транспрофессиональной работы. Транспрофессионал должен быть готов выполнять функции предпринимателя и менеджера, а не только быть многосторонним техническим специалистом.

В настоящее время господство финансового капитала привело к тому, что в сфере экономики в роли «творца» выступает, по выражению Э. Перро, «манипулятор символами», т. е. транспрофессионал, выявляющий и разрешающий экономические проблемы. «Манипуляторы символами» — интеллектуалы, способные взглянуть на проблему со стороны, увидеть ее во взаимосвязи с другими факторами и сформулировать решение. Их задача — в хаосе обрушивающейся на них информации выделить и переосмыслить нужные данные и придать им иной порядок. Сила «манипуляторов символами» в том, что они создают взаимосвязи там, где их не дает мировая экономика. С одной стороны, «манипуляторы символами» хорошо интегрированы в глобальную систему; с другой, — они вместе с критиками экономической системы разделяют идею, что «глобализация — это финансовое насилие в планетарном масштабе», что это «адская машина», победа которой достигается ценой социальной дезинтеграции, экологических потерь и политического вреда.

Сейчас выкристаллизовывается третья форма социальной организации таких профессионалов — сети профессионалов. Интернет — это техническая инфраструктура, которая позволяет реализовывать третью профессиональную микрореволюцию, т. е. появление новых суперэлит транспрофессионалов, которые живут и работают в этих сетях. Они работают командой. Принцип концентрации в одной точке многодисциплинарного комплекса знания и есть основание для того, чтобы формировать транспрофессиональные команды, способные решать комплексные проблемы.

 

Последствия глобальной профессиональной революции

В корпоративном управлении:

Наметившиеся на пороге нового тысячелетия изменения в корпоративном управлении являются стратегическими. Они охватывают не только бизнес в целом, но и организацию кадровой работы в корпорациях. Речь идет о следующих сдвигах в бизнесе:

* от автономного самообеспечения — к безграничному партнерству;

* от иерархических или (и) централизованных структур — к пластичным и децентрализованным, сетевым структурам;

* от патерналистских моделей управления — к делегированию полномочий;

* от ориентации на большие объемы и низкую себестоимость — к ориентации на качество, быстроту и нововведения;

* от безошибочной работы — к измеряемым ее усовершенствованиям;

* от закрытой организационной системы — к открытой системе.

В сфере человеческих ресурсов корпорации:

* от узкой специализации и ограниченной ответственности — к широким профессиональным и должностным профилям;

* от спланированного карьерного пути — к информированному и гибкому выбору траектории профессионального развития;

* от ответственности менеджеров за развитие персонала — к ответственности самих работников за собственное развитие;

* от контроля над проблемами, с которыми сталкиваются работники, — к созданию возможностей для профессионального роста;

* от уклонения от обратной связи с подчиненными — к ее активному поиску;

* от секретного рассмотрения факторов успеха, вакантных рабочих мест и отбора специалистов — к открытому обсуждению уровня компетентности работников, имеющихся вакансий и путей их заполнения.

На пороге нового тысячелетия самую высокую конкурентоспособность демонстрировали корпорации нового типа, имеющие гибкую, сетевую структуру организации, а поэтому создающие наиболее благоприятные условия для профессионалов новой формации. За прошедшее десятилетие многие звучные метафоры — «корпорации без границ» «глобальные корпорации», «виртуальные организации», «научающиеся организации», «развивающиеся организации» — приобрели вполне ясное очертание.

Радикальные изменения, связанные с третьей профессиональной микрореволюцией, приводят к выводу: ни первый, ни второй сорт профессионалов по определению в этой новой профессиональной среде работать не могут. Поэтому ключевая проблема третьей профессиональной микрореволюции — профессиональная ресоциализация. Поэтому перед кадровыми службами стоит принципиально новая задача — обеспечить условия для профессионального развития работников на рабочих местах, не говоря о том, что для обеспечения конкурентоспособности на глобальных рынках необходимо искать и выращивать транспрофессионалов различного профиля, формировать и обеспечивать функционирование многофункциональных и специализированных команд.

Чтобы разобраться с тем, насколькоосвоение HRM будет способствовать решению указанных проблем, отправимся в Музей кадрового менеджмента.

 

В Музее кадрового менеджмента

Собственная история кадрового менеджмента как профессии начинается в эпоху возникновения массовых профессий, когда кадровая работа, которой в сложноорганизованных системах деятельности, включающих совместные деятельности различного типа, до этого занимались руководители, становится также функцией специалистов по учету кадров. Подлинная революция в кадровой работе была вызвана применением после Второй мировой войны идей системного подхода в корпоративном управлении (базовое представление — фирма как производитель и потребитель различных ресурсов). Становление системного менеджмента обусловило возникновение принципиально новой технологии кадрового менеджмента — управление человеческими ресурсами. Для каждой из этих фаз трансформации характерны своя модель кадрового менеджмента и специфическая роль менеджера по персоналу: 1) попечитель, 2) специалист по трудовым контрактам, 3) архитектор кадрового потенциала. В целом возникновение и распространение технологии HRM приходится на эпоху перехода к «веку командной работы и самопомощи».

В течение ХХ в. в зависимости от того, какой тип организационной культуры доминировал в корпорации, в кадровом менеджменте сложились четыре парадигмы кадрового менеджмента — каждая со своим культурным архетипом:

* «научная организация труда» — бюрократическая организационная культура, где ядерными являются формы организации совместно-последовательной деятельности, образец — конвейер (культурный архетип конфронтации);

* «доктрина человеческих отношений» — органическая организационная культура, где ядерными являются формы организации совместно-взаимодействующей деятельности, образец — группа, несущая бревно (культурный архетип консолидации);

* «контрактация индивидуальной ответственности» — организационная предпринимательская культура, где ядерными являются формы организации совместно-индивидуальной деятельности, образец — мелкая розничная торговля (культурный архетип конкуренции);

* «командный менеджмент» — партиципаторная организационная культура, где ядерными являются формы организации совместно-творческой деятельности, образец — импровизация джазового ансамбля (культурный архетип кооперации).

Можно предположить, что в зависимости от распространения форм организации совместно-творческой деятельности будут расти не только открытые (творческие) корпорации, но и профессиональные ассоциации, имеющие сетевую структуру. Таким образом, граница между «открытыми корпорациями» и профессиональными ассоциациями стирается. Меняется и тип развития. Оно перестает трактоваться не только как линейное, направленное изменение механических систем (теория прогресса), но и как эволюция популяции органических систем, определяемая естественным отбором; на рубеже тысячелетий хаотическое, на первый взгляд, взаимодействие открытых систем может дать синергетический эффект. Творческие корпорации должны быть открыты к кооперации. Эта мотивация к саморазвитию (самосовершенствованию) и есть основной стимул к конструктивному предпринимательству.

 

Смена поколений кадровых технологий в ХХ веке

Последние десятилетия ХХ в. ознаменовались переходом к новой технологии кадрового менеджмента: от управления персоналом — к управлению человеческими ресурсами. В отличие от управления персоналом HRM переориентировано с нужд работников на потребности самой организации в рабочей силе.

Коллективистская по своей природе идеология профессионализма, свойственная массовым профессиям, к середине 50-х гг. стала тормозом на пути научно-технического прогресса. Стимулирование индивидуального профессионального развития за счет включения механизмов личной заинтересованности и персональной ответственности — такова специфика нового подхода в кадровом менеджменте, получившего распространение в развитых странах в 60-70-е гг.

Однако ориентация на потребительскую мотивацию работника вела к эрозии морально-психологического климата организации, снижая в целом эффективность ее деятельности. Поэтому в качестве противоядия естественным выглядел возврат к коллективистским ценностям. Социальное и культурное творчество самих работников, их непосредственное участие в самоорганизации и самоуправлении совместной деятельностью, взаимный контроль, взаимопомощь и взаимозаменяемость, проясненность общих ценностей, коллективная ответственность за результаты — таковы слагаемые нового подхода в кадровом менеджменте 80-90гг., получившего название «team management» — командный менеджмент.

Но прежде чем выяснить особенности деятельности менеджеров по персоналу новой формации, установим существенные различия между двумя направлениями кадрового менеджмента: управлением персоналом и управлением человеческими ресурсами.

Чем отличается управление человеческими ресурсами от управления персоналом?

1. В отличие от управления персоналом управление человеческими ресурсами переориентировано с нужд работников на потребности самой организации в рабочей силе.

2. Обретение управлением человеческими ресурсами стратегического измерения делает кадровую политику более активной.

3. Ответственность за реализацию более активной кадровой политики возлагается также и на линейных менеджеров, а это означает, что кадровая работа руководителей всех звеньев интегрируется в систему кадрового менеджмента.

4. Происходит переориентации системы кадрового менеджмента на индивидуальную работу с персоналом.

5. Если традиционно менеджер по персоналу должен был стремиться сэкономить на издержках, связанных с воспроизводством рабочей силы (а поэтому и не был заинтересован в долговременных инвестициях в человеческий капитал), то технология управления человеческими ресурсами нацелена на повышение эффективности подобного рода инвестиций.

6. Если в управлении персоналом все внимание сосредоточено исключительно на рядовых работниках, то в управлении человеческими ресурсами акцент переносится на управленческий штат.

7. Новая система кадрового менеджмента предполагает сильную и адаптивную корпоративную культуру.

 

Как управлять человеческим капиталом?

В целом превращение кадровых служб корпорации из административной, занятой рутинной деятельностью, подсистемы поддержки других — «основных» — структурных подразделений в надежного делового партнера внутри организации и за ее пределами представляет собой магистральное направление развития кадрового менеджмента в ХХI в. Фактически речь идет об отработке принципиально новой технологии кадрового менеджмента — управления движением и ростом человеческого капитала. К концу 80-х гг. в практике корпоративного менеджмента возобладала принципиально новая тенденция: «объектом» управления становятся организационные культуры корпорации. Поэтому новейшие высокие и тонкие кадровые технологии ориентированы на такие факторы деятельности современных корпораций, как социальный, культурный и моральный капитал. Инновационный характер современной экономики требует, чтобы инвестиционные потоки, обеспечивающие развертывание форм совместно-творческой деятельности, скоординированно направлялись не только в человеческий капитал, но и поддерживающий его социальный, культурный и моральный капитал.

В связи с этим система корпоративного кадрового менеджмента должна интегрировать технологии:

* управления репутацией как инструмента повышения морального авторитета (моральный капитал);

* психологического контракта как средства расширения и укрепления социальных связей на основе взаимного доверия (социальный капитал);

* организационного научения как методической базы для освоения форм инновационного непрерывного образования (культурный капитал);

* разработки и применения моделей компетентности в развитии кадрового потенциала (человеческий капитал).

Уже в настоящее время передовые корпоративные кадровые службы стягивают два контура сетей — внутренний (линейный и штабной менеджмент самой корпорации, внутрикорпоративный рынок труда) и внешний (консультационные сети, система разнообразных рынков — труда, знаний, информационных и образовательных услуг). Отрадно, что эта глобальная тенденция, характеризующая современную профессиональную микрореволюцию, наблюдается и в нашей стране. Ключевым элементом грядущей революции в кадровом менеджменте призван стать сам менеджер по персоналу. Именно от его готовности к профессиональному развитию в конечном счете зависит, состоится ли эта новая профессия в нашей стране или нет.

ИСТОЧНИК:  soob.ru / Архив журналов / 2002 / Человеческий капитал

Метки: , ,

Версия для печати Версия для печати

Написать ответ

 
SSD Optimize WordPress UA-18550858-1