Гуманитарная технология — это не инструмент, а процесс его создания

28 сентября 2013
от

 Т.Ю. Базаров

Если мы говорим о будущем, то фокусироваться стоит не на технологиях управления или производства, а на основном капитале компании будущего. А это люди, их желания, знания и ориентация на успех. Ситуация в наше время резко изменилась и будет меняться дальше: нет жестко закрепленных не только должностных позиций, но даже «ролевая картина» организации все больше размывается. Отсюда ожидается более пристальное внимание к личностной составляющей организационной среды. «Можно осла подвести к реке, но нельзя осла заставить пить воду» — гласит древняя персидская поговорка.

Формализация — это попытка компенсировать недостаток зна­ний в области контроля. Когда руководитель начинает контролировать разделение функций, тогда он перестает видеть общее направление движения «организационного сознания» в целом. Как только включа­ется контрольная функция, так сразу становится очевидной задержка общего движения. Сегодня всем понятно, что скорость важнее силы. А точность важнее скорости. Это и есть — путь к успеху. А успех, соглас­но очень точной мысли Марины Цветаевой, это от «успеть».

Тогда, все что касается «hard»-4acrn (например, формализация чего бы то ни было, включая технологии и контроль), должно быть выведено за пределы основного движения организации или проходить параллельно. Возможно, лучший путь — передать эту функцию компь­ютеру, чтобы она меньше места занимала в сознании организации. Энергии и целесообразности должно быть больше, а места, которое занимают аккумуляторы, должно быть меньше.

С точки зрения привычного взгляда на мир, все, что не отно­сится к основному бизнесу, можно называть аутсорсингом. Но если приглядеться, то это не аутсорсинг, а нормальное функционирование больших систем. К примеру, если вы живете в небольшом городе, где нет необходимой инфраструктуры, то вам надо думать о том, чтобы ее создать. Это отдельная проблема и серьезная задача. Если же вы живе­те в большом городе, то вокруг вас уже есть развитая инфраструктура, вам нужно только ею воспользоваться. Разве это аутсорсинг? Пра­вильнее это называть «средой обитания», условиями, в которых вы живете.

Точность — это, по сути, знание. Чаще всего знание о той «точ­ке», куда стоит прилагать усилия, чтобы эффективно решить задачу. Точность обеспечивается за счет внутриорганизационного дискурса и создания междисциплинарных транспрофессиональных команд. За счет расширения ролевого репертуара организации и одновременно ролевого диапазона каждого сотрудника. Организация из набора лю­дей, связанных структурой, технологией и функционалом, превраща­ется в пространство взаимообмена. Сейчас переходный этап, связан­ный с взаимообменом компетенциями, но следующий этап, который «не за горами», будет содержательно состоять из взаимообмена ценно­стями. Компания предлагает определенную ценность окружающей ее среде, и сотрудник предлагает определенную ценность организации. И ценности становятся самым важным предметом обмена между работ­ником и организацией. Можно даже сказать, что происходит преобра­жение человека из «работника» в «сотрудника». Впервые в точном обозначении мы встречаемся с феноменом «сотрудник компании».

Пример очень простой. В рамках Центра развития, который мы проводили для одной из отечественных компаний, топ-менеджеры сами проектировали стратегию развития своей организации. После окончания мероприятия состоялся следующий обмен мнениями: «По­дожди, да, я конечно финансовый директор, это, конечно, ключевая моя ценность для организации, но, во-первых, я увидел, что я прекрас­ный стратег и очень хороший проектировщик, чего я никогда не ис­пользовал. И я увидел, что эта моя ценность нужна моей компании». И так по многим направлениям человек, отвечающий за производство, оказался фантастическим дизайнером. Он умеет строить дизайн под любую проблему. Причем совсем не обязательно, что именно он нахо­дит решение, он умеет таким образом фасилитировать процесс ком­муникации, что группа приходит к удивительному решению, которого у нее не было.

И вот это и есть та ценность, которая не используется в обыч­ном HR-e в силу строгой функционализации и недостаточной избы­точности. Избыточность должна быть максимально беспредельной. Мы часто видим организации, где ее просто недостаточно, у них слишком все «заточено» под конкретный функционал. А сейчас по­беждают организации, которые, с точки зрения скорости, задают гра­ницы достаточной избыточности. И это обнаруживает огромные воз­можности для организации и сотрудника. Где сотрудник с удоволь­ствием реализует тот потенциал, который у него есть, а организация вылавливает этот потенциал и создает условия для успешного, эффек­тивного его применения. Но более ценным ресурсом является «точ­ность». Точность обеспечивается за счет согласованности общего движения и индивидуального «рисунка» каждого из сотрудников.

Как же сделать такую организацию? Если рассмотреть имею­щиеся на сегодня примеры, то можно обратить внимание на то, как эти организации добиваются этих целей. «Дорожная карта» большинства из них предполагает создание внутри своих компаний особой культур­ной среды, которую можно назвать «кооп-куренцией». В соединении двух слов «кооперация» и «конкуренция» содержится попытка увязать вместе эти два изначально противоположных феномена. Конкретная реализация идеи в каждом случае может сильно различаться. Напри­мер, некоторые пытаются ставить собственными силами спектакли: «Давайте наймем профессионального режиссера, выберем спектакль, который хотим поставить» и ставят.

Таких компаний сегодня немало. Опасно об этих примерах го­ворить в общей постановке вопроса, ведь может получиться как с дру­гими гуманитарными технологиями, например, с ассессментом. Люди могут подумать, что наконец-то найдена панацея. Хочу напомнить, гуманитарная технология — это не инструмент, а процесс создания инструмента и его использования. Нет проблемы найти профессио­нального режиссера. Не так сложно распределить роли, ну, в конце концов, можно уговорить сотрудников или иначе их мотивировать, поскольку это нужно делать в нерабочей обстановке и в счет своего личного времени. Но самое главное, зачем все это делается, что проис­ходит дальше. Известны компании, которые прошли через такие спек­такли. Действительно, они стали успешней в своем основном виде бизнеса, за счет вещей, казалось бы, не имеющих отношения к акту­альной жизни бизнеса. Но они почувствовали проблему, подсозна­тельно поняли, как ее решить и что для этого нужно сделать. Чем бо­лее развит персонал, тем острее он чувствует будущие проблемы.

Новая ситуация ставит новые задачи перед HR-ми. Думается, что наиболее умелые, наиболее подготовленные и самостоятельные (с собственной концепцией жизни) HR-ы уйдут с той позиции, которая считается традиционной для сферы управления человеческими ресур­сами. Одни уйдут в сферу креативности, научатся помогать людям принимать нестандартные решения, находить творческие решения, растормаживать и постоянно пульсировать.

Вторые — это HR-ы, которые в большей степени осознают се­бя в качестве коммуникаторов или, точнее, организаторов коммуника­ции, станут профессиональными фасилитаторами. Чем они будут в основном заняты? Созданием событий, которые с их помощью будут режиссироваться. Они же буду определять точное время и подходящий формат для этих событий.

А третьи — это те HR-ы, которые сегодня очень интересуются дистанционными виртуальными формами коммуникации и чем-то подобным, будут профессиональными «сетевыми лидерами». Они будут создавать условия для инициирования, организации и реализа­ции сетевых проектов и предлагать желающим в них участвовать. После того как они выявят и произведут профессиональную иденти­фикацию этих людей и передадут их руководителям проектов своих компаний, по сути, заканчивается их ответственность.

Через все это, возможно, произойдет виртуальный конгломе­рат: границы компаний станут постепенно исчезать в привычном виде. Ключевой реальностью станут новые виды деятельности, которые будут осуществляться временными компаниями. Носителями брендов станут творческие группы, которые будут возникать и исчезать с ка­лейдоскопической скоростью.

Общение с HR-директорами свидетельствует о том, что они уже сегодня чувствуют отмеченную тенденцию. Для них это выглядит как смещение фокуса работы к взаимодействию непосредственно с людьми, составляющими основной капитал компании. Думается, что точнее было бы сказать, что это даже не с людьми работа, а с лично­стями. В крайнем случае, с персонами. Может показаться, на первый взгляд, фантазией, но лет через 10 можно будет говорить о том, что не компании будут платить работникам, а люди будут платить за то, что­бы поучаствовать в проектах ради своего дальнейшего успеха. Уже сегодня можно представить себе такие проекты, которые обладают настолько огромным потенциалом успеха, что люди будут платить за возможность в нем участвовать. И таких проектов будет большинство лет через 20. Потому что люди, которые интересны современным ком­паниям, это люди, у которых есть деньги заплатить за проект. Пред­ставьте себе, что организации будущего будут интересовать именно такие люди. При этом в организации существует и традиционный штат людей, так же как в нашем организме есть функции, которые совершенно не связаны с сознанием, которые сознание даже не кон­тролирует, до тех пор, пока не возникают какие-то проблемы, называ­емые в просторечье болезнями.

Но HR будет повернут в сторону только тех личностей, кото­рые имеют свою, достаточно высокую стоимость. Эта активность — конкурс проектов, в которых многим хотелось бы поучаствовать. Те компании, которые смогут такие проекты предложить, а это не так просто сделать, будут побеждать. Потому что у них будет высокая скорость, за счет того, что они эти проекты смогли создать, и высокая точность за счет того, что самые дорогие, самые нужные для этого проекта люди работают с ними. А что будет потом — это отдельная тема.

Если обобщить сказанное и сформулировать образ будущего для HR, то стоит определенно заключить, что «человеческое измере­ние» организации, в каких бы границах она ни жила, будет всегда яв­ляться ключевым фактором успеха любой компании. Функция, кото­рую мы привычно приписываем HR, становится все более распреде­ленной между разными уровнями управления организацией. Превра­щение HR в стратегического партнера бизнеса означает, как ни пара­доксально, отказ от традиционных представлений об HR. Впереди нас ждут такие направления HR, как создание креативной среды менедж­мента, режиссура организационного развития, виртуализация проект­ной деятельности и много того, что сделает современную организацию высокоскоростной и максимально точной в достижении своих целей.

Из предисловия к сборнику статей: Кадровый менеджмент: теория и практика управления челове­ческими ресурсами / Отв. ред. Т.Ю. Базаров. — Вып. 4. — М.: Институт практической психологии, 2012. — 212 с. -С.4-9.

 

Метки: , ,

Версия для печати Версия для печати

Написать ответ

 
SSD Optimize WordPress UA-18550858-1