Гуманитарная технология — это не инструмент, а процесс его создания

28 сентября 2013

от admin

Т.Ю. Базаров

Если мы говорим о будущем, то фокусироваться стоит не на технологиях управления или производства, а на основном капитале компании будущего. А это люди, их желания, знания и ориентация на успех. Ситуация в наше время резко изменилась и будет меняться дальше: нет жестко закрепленных не только должностных позиций, но даже «ролевая картина» организации все больше размывается. Отсюда ожидается более пристальное внимание к личностной составляющей организационной среды. «Можно осла подвести к реке, но нельзя осла заставить пить воду» — гласит древняя персидская поговорка.

Формализация — это попытка компенсировать недостаток знаний в области контроля. Когда руководитель начинает контролировать разделение функций, тогда он перестает видеть общее направление движения «организационного сознания» в целом. Как только включается контрольная функция, так сразу становится очевидной задержка общего движения. Сегодня всем понятно, что скорость важнее силы. А точность важнее скорости. Это и есть — путь к успеху. А успех, согласно очень точной мысли Марины Цветаевой, это от «успеть».

Тогда, все что касается «hard»-4acrn (например, формализация чего бы то ни было, включая технологии и контроль), должно быть выведено за пределы основного движения организации или проходить параллельно. Возможно, лучший путь — передать эту функцию компьютеру, чтобы она меньше места занимала в сознании организации. Энергии и целесообразности должно быть больше, а места, которое занимают аккумуляторы, должно быть меньше.

С точки зрения привычного взгляда на мир, все, что не относится к основному бизнесу, можно называть аутсорсингом. Но если приглядеться, то это не аутсорсинг, а нормальное функционирование больших систем. К примеру, если вы живете в небольшом городе, где нет необходимой инфраструктуры, то вам надо думать о том, чтобы ее создать. Это отдельная проблема и серьезная задача. Если же вы живете в большом городе, то вокруг вас уже есть развитая инфраструктура, вам нужно только ею воспользоваться. Разве это аутсорсинг? Правильнее это называть «средой обитания», условиями, в которых вы живете.

Точность — это, по сути, знание. Чаще всего знание о той «точке», куда стоит прилагать усилия, чтобы эффективно решить задачу. Точность обеспечивается за счет внутриорганизационного дискурса и создания междисциплинарных транспрофессиональных команд. За счет расширения ролевого репертуара организации и одновременно ролевого диапазона каждого сотрудника. Организация из набора людей, связанных структурой, технологией и функционалом, превращается в пространство взаимообмена. Сейчас переходный этап, связанный с взаимообменом компетенциями, но следующий этап, который «не за горами», будет содержательно состоять из взаимообмена ценностями. Компания предлагает определенную ценность окружающей ее среде, и сотрудник предлагает определенную ценность организации. И ценности становятся самым важным предметом обмена между работником и организацией. Можно даже сказать, что происходит преображение человека из «работника» в «сотрудника». Впервые в точном обозначении мы встречаемся с феноменом «сотрудник компании».

Пример очень простой. В рамках Центра развития, который мы проводили для одной из отечественных компаний, топ-менеджеры сами проектировали стратегию развития своей организации. После окончания мероприятия состоялся следующий обмен мнениями: «Подожди, да, я конечно финансовый директор, это, конечно, ключевая моя ценность для организации, но, во-первых, я увидел, что я прекрасный стратег и очень хороший проектировщик, чего я никогда не использовал. И я увидел, что эта моя ценность нужна моей компании». И так по многим направлениям человек, отвечающий за производство, оказался фантастическим дизайнером. Он умеет строить дизайн под любую проблему. Причем совсем не обязательно, что именно он находит решение, он умеет таким образом фасилитировать процесс коммуникации, что группа приходит к удивительному решению, которого у нее не было.

И вот это и есть та ценность, которая не используется в обычном HR-e в силу строгой функционализации и недостаточной избыточности. Избыточность должна быть максимально беспредельной. Мы часто видим организации, где ее просто недостаточно, у них слишком все «заточено» под конкретный функционал. А сейчас побеждают организации, которые, с точки зрения скорости, задают границы достаточной избыточности. И это обнаруживает огромные возможности для организации и сотрудника. Где сотрудник с удовольствием реализует тот потенциал, который у него есть, а организация вылавливает этот потенциал и создает условия для успешного, эффективного его применения. Но более ценным ресурсом является «точность». Точность обеспечивается за счет согласованности общего движения и индивидуального «рисунка» каждого из сотрудников.

Как же сделать такую организацию? Если рассмотреть имеющиеся на сегодня примеры, то можно обратить внимание на то, как эти организации добиваются этих целей. «Дорожная карта» большинства из них предполагает создание внутри своих компаний особой культурной среды, которую можно назвать «кооп-куренцией». В соединении двух слов «кооперация» и «конкуренция» содержится попытка увязать вместе эти два изначально противоположных феномена. Конкретная реализация идеи в каждом случае может сильно различаться. Например, некоторые пытаются ставить собственными силами спектакли: «Давайте наймем профессионального режиссера, выберем спектакль, который хотим поставить» и ставят.

Таких компаний сегодня немало. Опасно об этих примерах говорить в общей постановке вопроса, ведь может получиться как с другими гуманитарными технологиями, например, с ассессментом. Люди могут подумать, что наконец-то найдена панацея. Хочу напомнить, гуманитарная технология — это не инструмент, а процесс создания инструмента и его использования. Нет проблемы найти профессионального режиссера. Не так сложно распределить роли, ну, в конце концов, можно уговорить сотрудников или иначе их мотивировать, поскольку это нужно делать в нерабочей обстановке и в счет своего личного времени. Но самое главное, зачем все это делается, что происходит дальше. Известны компании, которые прошли через такие спектакли. Действительно, они стали успешней в своем основном виде бизнеса, за счет вещей, казалось бы, не имеющих отношения к актуальной жизни бизнеса. Но они почувствовали проблему, подсознательно поняли, как ее решить и что для этого нужно сделать. Чем более развит персонал, тем острее он чувствует будущие проблемы.

Новая ситуация ставит новые задачи перед HR-ми. Думается, что наиболее умелые, наиболее подготовленные и самостоятельные (с собственной концепцией жизни) HR-ы уйдут с той позиции, которая считается традиционной для сферы управления человеческими ресурсами. Одни уйдут в сферу креативности, научатся помогать людям принимать нестандартные решения, находить творческие решения, растормаживать и постоянно пульсировать.

Вторые — это HR-ы, которые в большей степени осознают себя в качестве коммуникаторов или, точнее, организаторов коммуникации, станут профессиональными фасилитаторами. Чем они будут в основном заняты? Созданием событий, которые с их помощью будут режиссироваться. Они же буду определять точное время и подходящий формат для этих событий.

А третьи — это те HR-ы, которые сегодня очень интересуются дистанционными виртуальными формами коммуникации и чем-то подобным, будут профессиональными «сетевыми лидерами». Они будут создавать условия для инициирования, организации и реализации сетевых проектов и предлагать желающим в них участвовать. После того как они выявят и произведут профессиональную идентификацию этих людей и передадут их руководителям проектов своих компаний, по сути, заканчивается их ответственность.

Через все это, возможно, произойдет виртуальный конгломерат: границы компаний станут постепенно исчезать в привычном виде. Ключевой реальностью станут новые виды деятельности, которые будут осуществляться временными компаниями. Носителями брендов станут творческие группы, которые будут возникать и исчезать с калейдоскопической скоростью.

Общение с HR-директорами свидетельствует о том, что они уже сегодня чувствуют отмеченную тенденцию. Для них это выглядит как смещение фокуса работы к взаимодействию непосредственно с людьми, составляющими основной капитал компании. Думается, что точнее было бы сказать, что это даже не с людьми работа, а с личностями. В крайнем случае, с персонами. Может показаться, на первый взгляд, фантазией, но лет через 10 можно будет говорить о том, что не компании будут платить работникам, а люди будут платить за то, чтобы поучаствовать в проектах ради своего дальнейшего успеха. Уже сегодня можно представить себе такие проекты, которые обладают настолько огромным потенциалом успеха, что люди будут платить за возможность в нем участвовать. И таких проектов будет большинство лет через 20. Потому что люди, которые интересны современным компаниям, это люди, у которых есть деньги заплатить за проект. Представьте себе, что организации будущего будут интересовать именно такие люди. При этом в организации существует и традиционный штат людей, так же как в нашем организме есть функции, которые совершенно не связаны с сознанием, которые сознание даже не контролирует, до тех пор, пока не возникают какие-то проблемы, называемые в просторечье болезнями.

Но HR будет повернут в сторону только тех личностей, которые имеют свою, достаточно высокую стоимость. Эта активность — конкурс проектов, в которых многим хотелось бы поучаствовать. Те компании, которые смогут такие проекты предложить, а это не так просто сделать, будут побеждать. Потому что у них будет высокая скорость, за счет того, что они эти проекты смогли создать, и высокая точность за счет того, что самые дорогие, самые нужные для этого проекта люди работают с ними. А что будет потом — это отдельная тема.

Если обобщить сказанное и сформулировать образ будущего для HR, то стоит определенно заключить, что «человеческое измерение» организации, в каких бы границах она ни жила, будет всегда являться ключевым фактором успеха любой компании. Функция, которую мы привычно приписываем HR, становится все более распределенной между разными уровнями управления организацией. Превращение HR в стратегического партнера бизнеса означает, как ни парадоксально, отказ от традиционных представлений об HR. Впереди нас ждут такие направления HR, как создание креативной среды менеджмента, режиссура организационного развития, виртуализация проектной деятельности и много того, что сделает современную организацию высокоскоростной и максимально точной в достижении своих целей.

Из предисловия к сборнику статей: Кадровый менеджмент: теория и практика управления человеческими ресурсами / Отв. ред. Т.Ю. Базаров. — Вып. 4. — М.: Институт практической психологии, 2012. — 212 с. -С.4-9.