Требования к лидерам меняются постоянно, потому что в большинстве случаев прежние решения не работают. И тогда нужен новый подход. Как выбрать стратегию, чтобы победить? Кто более успешен в лидерстве: женщины или мужчины? И при чем здесь хамелеон и мангуст? Об этом мы спросили профессора кафедры социальной психологии МГУ им. М.В. Ломоносова Тахира Юсуповича Базарова. 

 

— Тахир Юсупович, в своих лекциях вы говорите, что «лидерство — это умение играть без остановки». Почему так? 

Сейчас как раз идет Чемпионат Европы по футболу, это можно понаблюдать. Меня в свое время удивил комментатор, который сказал: «Видите, разный класс у этих команд». Я не специалист, начал вслушиваться и пытался понять, что же это за критерий «классности». И вдруг увидел, что действительно классная команда – это когда каждый из футболистов не останавливается, чтобы взять мяч. Он движется в своем направлении и по пути берет мяч. Это меня поразило. Мне показалось, что это хорошая метафора для понимания того, кто такой лидер. Он тоже не останавливается, а умудряется в своем движении понять несколько вещей.

Что от лидера ожидается? Чаще всего, если провести опрос или глубинное интервью с участниками, то от лидера ожидаются, как минимум, три вещи: во-первых, понимание того, что происходит. Люди ждут, что лидер скажет, что же происходит, где мы находимся и какая ситуация. Во-вторых, от лидера ждут прогноза: а как ситуация будет разворачиваться? Что будет происходить и к чему быть готовыми? И, наконец, от лидера ожидается умение управлять самой ситуацией. Например, как в автомобиле. Ты же уверен, что когда нажимаешь определенную педаль, то автомобиль то ускоряется, то притормаживает. Но все прекрасно понимают, что в ситуации управления организацией такая управляемость, скорее, сродни чуду. И удивительная значимость самого лидерства заключается в том, чтобы соединить «три в одном». Для чего он, с одной стороны, задает осмысленность происходящему, а с другой –  всегда это делает через новое, предлагая иное прочтение ситуации, особый технологический ход и неизвестное решение. А для этого нужно играть без остановки. Оно так и воспринимается окружающими. Поэтому мне и понравилась эта метафора, каждый может наблюдать непрерывность в жизни известных им лидеров.

 

— То есть, лидер – это и гарант успеха, и новатор? 

Он безусловный гарант успеха, как человек с особым видением ситуации. Того, что можно сделать в этой ситуации.

 

— Всегда ли появляется лидер, когда происходит взаимодействие внутри группы? 

Всегда.

 

— А чем это можно объяснить? 

Есть научное объяснение, которое заключается в том, что как только собирается два и более человека вместе, вне зависимости от их цели, всегда есть три аспекта. Первый связан с задачей, которую они решают – они же зачем-то собрались: пойти в кино, решить какую-то математическую задачу или создать компанию. Но каждый раз возникают и отношенческие аспекты: симпатии, антипатии, у кого-то больше увлеченность чем-то. И этот второй аспект всегда сопутствует. А третий аспект касается организации такого взаимодействия и построения совместной деятельности.

Поэтому лидерство возникает всегда, но не всегда можно это персонифицировать. Часто возникает момент, когда один человек это в себе собирает. А бывает, что решение задачи лучше понимает один, а эмоциональный лидер другой. Есть инструментальный лидер, а есть эмоциональный лидер, а потом в какой-то момент мы видим, что вырастает организационный лидер, тот, кто эту дорожную карту движения вдруг делает ясной и прозрачной для участников. Поэтому всегда. Это касается и дружеских, и семейных отношений.

Понаблюдайте за детьми. Они всегда предлагают какой-то вариант лидерства. Они, конечно, не знают всех этих аспектов, но они стараются влиять эмоционально и тут же распределяют роли. Никому не хотелось бы быть белогвардейцами, а Чапаевым быть круто. Это я вспоминаю советские времена и те игры, в которые играли дети и я в том числе.

 

— А могут сосуществовать в одной команде, например, инструментальный и эмоциональный лидеры? 

Так оно и бывает. В хороших командах тонкое отношение к ролевой дифференциации. Это является предметом рефлексии. Мы всегда находим кого-то, кто лучше в каком-то из этих трех аспектов. Вообще их значительно больше, чем я назвал. А в плохих командах два лидера не уживаются, поскольку идет борьба по уничтожению другого.

 

— Связаны ли лидерство и управление?

Безусловно, связаны. Как разные стороны одного процесса. Управление ориентировано больше как бы на формальную сторону. Управление – это представление о стратегических целях, какие технологии можно использовать, планирование, организация, мотивация, контроль. А лидерство – это чисто человеческий аспект влияния. Я иногда говорю, что лидерство – это фермент.

Сегодня многие компании обнаружили, что им не хватает лидерских качеств руководителя. Вроде бы руководитель есть, а ему не хватает лидерских качеств. Лидерство – это выход за формальные рамки происходящего. Почему усилилась сегодня эта тенденция – понятно. Из-за высокой степени неопределенности. Нет готовых решений. Большинство решений, которые были успешны в прошлом, перестают работать в новых условиях. Это означает, что возникает потребность в особых способностях людей, которые позволяют им работать в условиях неопределенности.  Что я имею в виду? Ситуация предполагает забавную вещь: чтобы измениться, нужно измениться дважды. Нужно измениться не только в деятельности, но и в представлениях, в восприятии. Должна поменяться картина мира.

 

Когда мы говорим об изменении в деятельности, то достаточно менеджмента, управления, технологий, описания бизнес-процессов. А когда мы говорим, что нужно изменить свое представление и отношение к этой реальности, то возникает необходимость в лидерстве.

Я бы сказал, что существует два канонических и фундаментальных способа отношения к изменениям. Один я метафорически называю хамелеон. Кто сказал, что это животное самое изменчивое? Это самое постоянное животное. Вокруг него все меняется. А он через внутренние механизмы постоянен по отношению к изменениям. Это не беспринципность, а умение встраиваться в постоянно меняющуюся ситуацию. Это очень сложно. Как мы мигаем глазами и освежаем взгляд, рефрешмент происходит постоянно, мы освежаем картинку. И я должен в эту картинку встроиться.

Второй подход я называю мангустом. Это зверек, по поводу которого тоже было много разных легенд. Все европейцы, которые возвращались из джунглей, с удивлением описывали в своих дневниках, что они видели удивительного зверька, который непонятно, чем занимается, выдавая по много часов в день акробатические упражнения: пируэты, сальто и так далее. Зачем он это делает – никто не мог понять. Была хорошая догадка со стороны Норберта Виннера, который сказал, что этот зверек готовится к встрече с коброй. И выдающийся философ Мераб Константинович Мамардашвили как-то на одной из конференций высказал свое предположение. Это был 1978 год, я его слушал и был удивлен, что Мераб Константинович как раз использовал эту метафору, чтобы показать, что внутри нашего сознания есть пространство, в котором мы и выстраиваем встречу с коброй, условно говоря. Встреча с коброй – это очень важный момент.

Лидер «играет» без остановок, даже когда он отдыхает, идет в театр или читает книгу, у него в голове всегда проигрывается сценарий встречи с коброй. Потому что он абсолютно точно понимает, что, когда эта встреча состоится, это будет поединок, который он уже выиграл мысленно. Кобра этого не знает, а для мангуста – это ситуация выигрыша. И он делает ее практически реализованной задолго до самой встречи.

— Лидер всегда должен побеждать? А что, если неудача? 

Когда он сталкивается с неудачей, он извлекает уроки. Новый опыт извлекается в равной мере из побед и неудач. Есть очень интересная новая тенденция: извлекать уроки из ошибок. У А.С. Пушкина есть замечательная строка: «опыт – сын ошибок трудных». Многие лидеры действуют по этой технологии: экспериментируют и радуются ошибке, потому что она дает возможность через анализ получить новый опыт и стать сильнее.

Когда мы это обсуждаем с лидерами, есть такое «новообразование» — «усилизация успеха». Дело не только в умении извлекать уроки из ошибок. Сегодня важнее извлекать уроки из побед. И это не всем удается сделать, потому что победа часто обнуляет мотивацию. Но только не истинный лидер.

 

 

— Всякий ли харизматичный человек может стать лидером? 

Харизма в переводе на русский язык означает «нечто от бога». Этим словом с древних времен называли то, что не поддается простому и разумному объяснению. Конечно, продолжаются поиски природных данных, которые объясняют феномен лидерства . Это и анатомо-физиологические особенности человека, и свойства его нервной системы. Иначе говоря, то, на базе чего реализуются задатки и формируются способности. Но нужно отдавать себе отчет в том, что какие-то способности можно развить в зрелом возрасте, а какие-то довольно сложно развить. Если взять, к примеру, такое качество как клиентоориентированность, то приходится согласиться с тем, что оно формируется в раннем возрасте и, по-видимому, именно в тех семейных обстоятельствах, когда ребенок окружен братьями и сестрами. Обучение клиентоориентированности в зрелом возрасте сопряжено с формированием умения к децентрации, к преодолению эгоцентризма, способности увидеть мир глазами другого человека. Опыт показывает, что все это дается с большим трудом для тех, у кого в детском возрасте такая способность не была развита.

Нельзя обойти стороной и коммуникативные способности лидера. Несмотря на обширный арсенал современных средств – тренинги делового общения, ораторское искусство и актерское мастерство, по-видимому, мы опять имеем дело с задатками, которые проявляются и могут быть сформированы тоже в очень раннем детстве. Позволю привести пример. В рамках вузовского курса «Лидерство» студенты и магистранты проживают суть феномена, продвигаясь по условным ступеням от врожденных качеств к политическому лидерству. По пути мы захватываем ситуационное, командное и стратегическое лидерство. Вначале эти пять ступеней мы проходим в ходе небольшой игры в течение полутора-двух часов. Самая первая задача, которую нужно участникам зафиксировать – выписать свои врожденные способности, имеющие отношение к лидерству. Первоначально задача кажется нерешаемой. Первая реакция: «а откуда мы знаем? Мы не знаем их, это же кто-то должен назвать их, взрослые». Я тогда отвечаю: «Понятно, что взрослые. Наверняка, вы через их описание что-то знаете. Это и запишите». После этого идет процедура всяких экспериментов: они делятся на группы, у нас возникает сложная ситуация, когда нам нужно выжить под воздействием сложных условий. В конце концов, все эти группы должны выбрать одного лидера, который поведет их вперед, чтобы преодолеть все трудности, возникающие перед ними. Претенденты выступают со своими программами, и путем тайного голосования выбирается главный лидер. После этого я прошу их описать, какие качества претендента определили их выбор. Я не знаю, как это объяснить – исследование продолжается, но самое интересное, что среди качеств, которое другие заметили в этом человеке очень много тех, которые на старте он описал как свои врожденные. Получается, что гипотеза о врожденных качествах подтверждается восприятием других: я вроде бы не знаю о своих врожденных способностях лидера, но другие люди это видят.

 

— Спор о том, лидерство – это врожденное или приобретенное окончен? Лидерство – это все-таки врожденное?

Я не думаю, что так все просто. Это все-таки какая-то система представлений: я предполагаю, что это мои врожденные качества, а дальше начинает работать механизм самореализующегося пророчества. Почему родителям хорошо бы видеть способности детей с раннего детства, поддерживать их и укреплять? В этом случае они развивают эти способности. Это как улица с двусторонним движением. Мы это замечаем и это реально – мы же видим действия маленького человечка и что он предпочитает, и говорим двухлетнему малышу, который перекладывает цифры: «Слушай, по-моему ты замечательный математик», это может стать основанием для того, чтобы он реализовал это пророчество. А сегодня мы разговариваем со взрослыми людьми и погружаемся в их  прошлое в поисках того, что является сутью этого человека.

 

— Может ли быть такое, что человек не может успешно взаимодействовать в команде, но при этом выстраивает свою жизненную стратегию «по-лидерски»? 

Когда мы говорим про лидерство, часто имеется в виду два разных феномена. Они иногда пересекаются, но в целом они разные. Лидерство как первенство и стремление к первенству и лидерство как умение работать в команде, возглавить и организовать команду. Это два разных феномена.

Если говорить про первое, то да, он будет блестящим химиком или поэтом. Такому человеку совершенно не нужно, чтобы кто-то был рядом, никого не надо организовывать. Такое индивидуальное лидерство вполне возможно, как первенство. Но чаще всего, говоря про лидерство, мы имеем в виду групповой феномен, в котором человек получает от группы полномочия вести эту группу за собой. При этом идущие следом надеются, что это путь к достойному результату.

 

— Правда ли, что есть условия успешного лидерства, если мы говорим про второе понимание? 

Безусловно. Таких условий много, социальная психология изучению этого посвящает последние лет сто, наверное. И здесь я бы выделил три основных фактора. Это экспериментальные данные, которые я в течение последних 30 лет фиксирую. Если обобщить, то мы имеем представление о трех факторах лидерства: первый фактор – способ организации совместной работы. Классических способа есть три. Представьте, что нам нужно переместить из пункта А в пункт Б n-количество кирпичей. Что мы делаем? Первое. Мы становимся в цепочку и перемещаем. Второе – каждый берет какое-то количество кирпичей и переносит. Третье – мы все вместе сложили кирпичи в тележку, все вместе ее переместили и все вместе из этой тележки выгрузили. Вот они, три базовых способа. Наш замечательный отечественный психолог Лев Ильич Уманский в свое время это описал. Мне кажется, это классика. Со временем мы поняли, особенно в области менеджмента в 80-е годы, что есть ведь и другие виды деятельности с другим способом организации работы. Например, наука или искусство. Был описан еще и четвертый тип – совместно-творческая деятельность. То есть, когда мы становимся в цепочку, мы совместно действуем, но последовательно. Когда каждый из нас взял кирпичи и перенес какое-то количество, то мы действуем совместно, но индивидуально. И когда мы все вместе работаем с этой задачей, перемещая эту тележку и выгружая, мы действуем совместно и взаимодействуем при этом.

Совместно-творческий – это особый способ.

Как-то, будучи в Бостоне, я обратил внимание на кирпичи. Опять же кирпичи. Мне они показались похожими на те, что я видел в Англии. И вдруг выясняется, что дома построены раньше, чем был построен первый кирпичный завод. Но ведь невозможно представить себе, чтобы кирпичи перевозили через Атлантику в XVII веке? Это огромный риск. И удалось реконструировать эту историю с помощью творческих методов. Кирпичи перевозили как балласт, то есть их перевозили не как кирпичи, а в совершенно в другом функциональном назначении. Это некая иллюстрация совместно-творческого вида деятельности, когда вдруг вся деятельность превращается в игру.

Возвращаясь опять к футбольной теме, я наблюдал за сборной Франции по футболу, когда был Чемпионат мира в России, финал в Москве. Я все пытался понять – в чем секрет главного тренера Дидье Дешама. Было видно более-менее понятные вещи. Это то, что он ориентирован на гетерогенные команды и diversity, разнообразие ролевое, этническое и так далее. Было видно, что он исходит из идеи спланированной импровизации. Как говорят французы, хороший экспромт тот, что хорошо подготовлен. Ключик мне удалось найти во время финальной пресс-конференции, когда все закончилось. Это ведь формально очень серьезное мероприятие. Сидят журналисты, представители разных изданий, перед ними главный тренер. Как именинник, то есть, человек, который сделал золотые медали мирового уровня. Ему хотят задать вопросы, но не получается, потому что влетают эти ребята – свежеиспеченные чемпионы, поливают всех шампанским и убегают. Только он переодел сорочку, пытается ответить и опять они влетают. И тут я понимаю, что ему удалось в футбол вернуть исконный смысл игры. Футболисты не работали – они играли. А игра имеет свойство преодолевать границы времени. Всегда очень сложно выйти из игры. Вот это очень важный момент.

Когда мы говорим про совместно-творческую деятельность, мы очень часто имеем дело с командами, которые очень легкие, веселые, динамичные. Но при этом очень успешные. Они достигают успеха, занимаясь очень сложной деятельностью. Решают очень сложные задачи и делают это как бы играючи.

 

— И создание условий тогда обязанность лидера? 

Да. И он где-то драматург, где-то режиссер, где-то фасилитатор. Он мягко умеет обеспечивать это. Лидер не strong man, такой серьезный человек, к которому не подступиться – нет.

 

— Есть ли исследования, подтверждающие, что, например женщины-лидеры или мужчины-лидеры более успешны?

Таких исследований, помимо студенческих работ, я не встречал, хотя тема гендера давно интересует психологов. Я могу сказать про статистику. Если взять средний менеджмент, то женщин там значительно больше, чем мужчин. Я не знаю, куда это приведет. Приведет ли это к тому, что и топ-менеджмент скоро будет женским? Возможно. На сегодняшний день мы имеем высочайшую потребность  в интуитивном принятии решения. Я не исключаю, что та тенденция, которая складывается, она связана с тем, что интуитивные решения легче даются женщинам-лидерам. Лидеры-женщины в этом смысле более чувствительны.

Ведь что такое эмоциональный интеллект, если на это попробовать ответить простым языком? Это атрибут всего живого. Если миллиарды лет назад встречались две амебы, то они смотрели друг на друга и задавали вопрос: «Оно меня съест или я его съем?». Выигрышным является ответ на первый вопрос. То есть, нужно точно понимать: сможет оно съесть или нет, а не смогу ли я его съесть. Эволюционно выигрывают те, которые умеют ставить именно этот вопрос и отвечать на него.

Если говорить с общепринятой позиции о мужской и женской стратегии, то первый вопрос женский, а второй мужской. И в этом смысле побеждает именно женский. Мне надо быть готовым к тому, чтобы оно меня не съело. Неважно съем ли я его. Важно, чтобы оно меня не съело. Я думаю, что каждое утро в саванне с этим вопросом просыпаются с одной стороны лев, а с другой стороны антилопа: кто кого? Это жизненный вопрос. Когда мы говорим почему важен эмоциональный интеллект, мы это и имеем в виду: вся информация вокруг нас, причем не только внешняя, но и внутренняя, становится ключевым фактором успеха.

Я не хочу обидеть мужчин и сказать, что у них этого нет. Есть, но мужчинам надо это специально развивать, а женщинам это дано, как мы говорили, от природы. Вспомните Скрябина с его идеей синестезии в музыке. Светомузыка пошла с его экспериментов, в каком-то  смысле, и с его творчества. Поэтому у мужчин это есть, но эту часть человеческих качеств мужчины могут черпать через взаимодействие с женщинами. Поэтому, я думаю, мы увидим коктейль из этих способностей. Дело не в том, что у женщин появляется все больше маскулинных черт: они становятся целеустремленными, жестко ставящими задачи, но и у мужчин развиваются феминные черты, связанные с интуицией, неспешностью, умением выдержать паузу, понаблюдать, сориентироваться на слабые сигналы, на которые мужчины обычно не обращают внимания, им надо идти вперед. Сегодня мы видим, что мужчины способны и это делают, доказывая, что они это умеют делать.

 

— Возможно ли развить лидерство? Если да, то что нужно делать: больше читать или взаимодействовать в команде? 

Я не знаю ни одного человека, который научился бы водить автомобиль по книге: прочитал, какой это автомобиль, сел за руль и поехал.

Лидерство – это способ жизни.

Лидерство – это то, что обретается через взаимодействие с другими людьми. Самый важный момент здесь состоит в том, что лидерство – это функция ведомых. Нельзя быть лидером, у которого нет последователей. При этом не сам человек должен сказать, что он лидер. Последователи должны признать в нем лидера.

Что нужно, чтобы получилось хорошее вино? Я часто задаю этот вопрос и сам задаюсь им, когда создаю учебные программы. Конечно, на входе должен быть хороший виноград. Это первое условие. Из плохого винограда не получится хорошее вино. В команду нужно набирать хороших игроков изначально, пусть даже с потенциалом.

Второе условие хорошего вина – это, конечно, виноделы. Должны быть профессионалы, которые знают, как из винограда получить вино.

Но есть и третий аспект, на который мало кто обращает внимание. Я как раз это и имею в виду, говоря про лидерство. Даже если у тебя был хороший виноград и хорошие виноделы, нельзя сказать, что вино получилось хорошим, даже если ты хороший эксперт в этой области. Об этом должны сказать другие. Если нет людей, которые хотят попробовать твое вино, ты не можешь сказать, хорошее оно или нет.

Поэтому лидерство – это очень практическая вещь. Это то, что происходит постоянно. Хамелеон все время готов к изменениям в связи с меняющейся внешней средой. Мангуст готов к встрече с коброй, потому что он каждый день с утра до вечера готовится, это его главная задача. И у лидера такая же задача – не то, что он трудоголик, нет. Это человек, который все время в контексте происходящего. Трудно ли это – не знаю. Я спрашиваю у лидеров, они спрашивают трудно ли мне дышать. Я отвечаю, что нет. Так вот и мы не замечаем.

Я вообще удивляюсь, говорят лидеры, как люди могут уставать. Видимо, они занимаются не своим делом. Лидерство – это свое дело, которое выходит за рамки формальных предписаний. Это собственный проект. Здесь бы я и провел границу между лидером и не лидером. Для нелидера жизнь – это судьба, а для лидера жизнь – это собственный проект, который он инициирует, реализует, набивает шишки, извлекает уроки и усиливает свой успех. Но самое интересное – он создает вокруг себя ауру, к которой хочется прикоснуться, людям хочется быть рядом, потому что там другая энергетика. Прежде всего, энергетика созидания и нового. А стремление к новому, как известно, это такая страсть человеческая, которая принципиально не насыщаема. Человек все время стремится к новому. И лидер это знает.

Фото предоставлены спикером