Революция участия.

10 декабря 2008
от

Позвольте волонтерам участвовать в вашем бизнесе.

Ранее в этом году я провел полдня в интенсивной беседе с 70 лучшими руководителями в ИТ-компании Intuit. Наша цель была придумать идеи, как люди за пределами организации могут пожертвовать свое время, энергию и опыт, чтобы облегчить жизнь для наших клиентов. Звучит странно? Ну что же, если вы не проводите упражнение, подобное этому, значит у вас есть шанс упустить резкое изменение, которое трансформирует бизнес.

Каждый день миллионы людей своими действиями создают значимую для компаний информацию – от обоснованных мнений до вычислительных ресурсов – что представляет невероятную ценность для как для клиентов этих фирм, так и для владельцев их акций. Когда я наткнулся на эту идею, она была для меня большим сюрпризом. Позже я обнаружил, что участие пользователей подпитывает самые быстрорастущие и превосходящие конкурентов компании мира, что в некоторых случаях ведет к революции в некоторых отраслях из-за сокращения их структуры расходов. Подумайте о компании eBay, которая открылась как онлайн магазин без наличных товаров, позволив пользователям заполнять полки ее магазина. , которая перебила ценное предложение 250 летней Энциклопедии Британника, предложив бесплатную энциклопедию, которую регулярно пишут и обновляют ее пользователи.

Идея пользовательского вклада не нова. Но компании, которые я упомянул выше активно участвовали в создании того, что я называю система пользовательского участия. Пользователем может быть потребитель, работник компании, ее потенциальный покупатель или даже люди, не имевшие никогда контактов с компанией. Их участие может быть активным (работа, экспертное мнение, информация), пассивным или даже ими неосознаваемым (информация о поведении, которая собирается автоматически во время активности в интернете). Система – это способ (часто основанный на интернете), с помощью которого участие пользователей автоматически конвертируется во что-то полезное для других.

В этой связи вызов для руководителя представляют две вещи: во-первых, умение предугадывать возможности для создания ценной информации пользователей, а во-вторых, необходимо преодолеть естественной сопротивление организации, чтобы передать значительный контроль людям за пределами организации.

Революционный потенциал, разрушающий мифы.

Wikipedia, YouTube, Facebook, Craigslist и MySpace — взгляните на эти компании, которые присоединились к таким старым гигантам рынка, как Amazon, eBay и Google. На первый взгляд кажется, что у них мало общего, что они ориентируются на разные аудитории. Часть из них платные, часть – нет. Некоторые просто не преследуют коммерческие цели. Однако несмотря на все эти различия, все эти сайты полагаются (или являются) на системы участия пользователей.

Преимущество стоимости.

Сколько Wikipedia платит своим авторам и редакторам за работу? Сколько Facebook и MySpace платят тем, кто упорно заполняет и обновляет свои личные странички, которые делают сайт таким ценным? Ничего. Люди участвует в этом по разным причинам, часто своекорыстным, но все они достаточны, чтобы сделать официальный платеж ненужным.

Возможность расширяться.

Недорогой не значит неполный. Как раз наоборот: участие бессчетного количества людей может быть собрано в огромную компиляцию, которая превзойдет обычное предложение. В Википедии в 10 раз больше статей, чем в Британнике. Такой масштаб совсем не требует глубокого и широкого участия: достаточно малое количество участвующих пользователей (1 на 1000 в Википедии) и активное участие не означает большого усилия (как в Flickr).

Конкурентное преимущество.

Некоторые системы участия дают компаниям структурное превосходство над конкурентами благодаря сетевому эффекту. Этот эффект однажды помог Microsoft занять весь рынок, а теперь он стимулирует такие сайты, как Wikipedia и Facebook.

Что же мешает руководителям рассматривать системы участия как важнейший драйвер для своего бизнеса. Частично это можно списать на новизну данных систем, частично это следствие следующих стереотипов:

1. Явная угроза для традиционного бизнеса.

Этот миф легко развеить примером столь консервативного норвежского издателя журналов, как Schibsted, который после долгих колебаний все же решил сделать онлайн версии своих изданий.

2. Это только для высокотехнологичных компаний.

Однако подумайте о канадской бакалейной сети Loblaws, которая использует онлайн обзоры пользователей для маркетинга своей продукции.

3. Ненадежно, потому что мнения высказывают непрофессионалы.

Но журнал Nature недавно признал статьи в Википедии не менее точными, чем в Британнике.

4. Еще один мыльный пузырь, у которого нет сильного доходного потенциала.

Контрпример – это социальная сеть LinkedIn, доходы которой строятся не только на контекстной рекламе, но и на специальных услугах для корпоративных HR-департаментов.

Где системы пользовательского участия могут помочь моей компании?

  • Обслуживание клиентов.

Форумы компании, где одни клиенты отвечают на вопросы других клиентов по использованию товара/услуги бесплатно.

  • Маркетинг.

Сила систем потребительского участия давно стала ясна таким гигантам маркетинга, как Procter&Gamble и Unilever. P&G запустил сайт BeingGirl, нацеленный на молодежную аудиторию, которую сложно привлечь традиционной ТВ-рекламой их гигиенической продукции. Сначала сайт целиком состоял только из информации, предоставленной экспертами. Но с 2005 P&G добавил туда форум, где сверстницы могут взаимодействовать друг с другом. P&G сообщает, что этот сайт в 4 раза эффективнее, чем соответственно оцененная реклама на ТВ.

Unilever запустил сайт In the Motherhood. Кроме обычно форума, мамы могут представлять на рассмотрение различные истории (сейчас порядка 3000), которые служат как сюжеты для онлайн комедийных серий. Сообщество голосует за истории, и лучшие сюжеты снимают профессиональные актеры и режиссеры.

  • Поддержка служащих компании.

Большинство корпоративных сайтов – это улицы с односторонним движением, где руководство объявляет генеральную линию своим подчиненным. Компания Best Buy пошла другим путем. Она создала платформу BlueShirtNation, на базе которой наемные работники общаются и делятся информацией. Сейчас у сайта, изначально запущенного двумя служащими без корпоративной поддержки, порядка 20.000 пользователей. Информация, распространяемая там, оказалась намного полезнее многих мемо от HR-отделов.

  • Капитал компании.

Построить глобальную телекоммуникационную систему практически без оборудования? Делать бесплатные видеозвонки хорошего качества по всему миру? Звучит невероятно. Но это то, что сделал Skype благодаря системе пользовательского участия. Skype пользуется ресурсами компьютера пользователя, чтобы обеспечить мизерную стоимость звонков. Основной доход компания получает от звонков со Skype на городские и мобильные телефоны и от голосовой почты.

  • Дизайн и разработка.

Пользовательское участие может браться как за креативные, так и за технические вызовы. Самый очевидный пример участия в дизайне и разработке – это открытое программное обеспечение: операционная система Linux и веб-браузер Mozilla, который создан и регулярно обновляется сообществом неоплачиваемых разработчиков. Такая модель бизнес делает Mozillа редким образцом некоммерческого проекта, который высокорентабелен.

  • Производство.

В некоторых случаях организации могут делегировать процесс производства пользователям. Википедиа делегирует его полностью. Продюсеры Fox TV, создавшие программу American Idol, делегируют его часть. В этом шоу зрители принимаею решения, которые обычно лежат на продюсерах, а начинающие артисты устраивают представления, для которых обычно нанимают профессиональных актеров.

Как вовлечь свою компанию в создание систем пользовательского участия?

· Используйте персональный опыт, чтобы изменить убеждения. Попросите менеджеров, которые еще не знакомы с системами пользовательского участия, найти и использовать одну интересную им систему. Это поможет почувствовать, как они работают, изнутри.

· Поддерживайте маленькие эксперименты. Поддерживайте неофициальные и партизанские эксперименты. Ставьте сотрудникам задачу создать систему пользовательского участия, которая им нравится. Не требуйте для этого согласия руководства. Даже если эти начинания провалятся, дайте сотрудникам понять всю ценность их попытки, важность тех уроков, которые будут из нее из извлечены.

· Предоставьте молодым работникам и энтузиастам руководство. Дайте им возможность создавать идеи. Активные пользователи уже существующих пользовательских систем скорее всего предложат вам подобные программы, чем те, кто их никогда не видел.

· Поставьте границы, но гарантируйте инноваторам свободу внутри них.

· Оберегайте эксперименты от естественного желания вашей компании их контроллировать от и до.

· Используйте ваших клиентов как платформу. Некоторые новые системы сталкиваются с проблемой курица-или-яйцо: они пусты и бесполезны, пока люди не начнут принимать в них участие, но мало кто из поситителей захочет участвовать в пустых, еще малопосещаемых системах. У вашей компании есть ресурсы, о которых другие стартапы могут только мечтать: клиентская база, траффик корпоративного сайта и СМИ, которые могут найти вашу разработку достойной для освещения в печати.

· Позвольте пользователям оценивать систему, рано и всегда. Клиенты всегда лучше руководителей определяют победителя, поэтому передайте эксперимент в руки реальных клиентов, и чем скорее, тем лучше. Минимизируйте или избавьтесь от затрат на маркетинговые исследования, долгий анализ, презентации и от частых рецензий руководства.

· Покупайте проект, только когда будете уверены в его успехе.

Почему люди участвуют?

Большинство систем участия не предоставляют участникам материального вознаграждения. Фактически платеж может уничтожить участие, подорвав чувство общности и доверия. Вместо этого они полагаются на мотивацию, присущую человеческой природе, или на участие, которое не требует мотивации, поскольку люди участвуют сами того не зная.

Я участвую?

Некоторые системы собирают ресурсы и информацию участников как побочный продукт действий, которые они делают по другим причинам. Когда клиенты покупают продукты на Amazon, они автоматически помогают его рекомендационному движку, который предлагает продукты, основываясь на рейтинге или на покупках других клиентов.

Практические решения.

В некоторых системах пользователи принимают участие, чтобы получить разумные награды. Например, Del.ic.ious позволяет пользователям организовать свои закладки сайтов. Побочный продукт такой активности – это католог сайтов, значимых для других.

Социальное вознаграждение.

Многие системы дают их участникам преимущество от общения с другими: быть частью сообщества по интересам, возможность нахождения лучшей работы, назначить свидание – вот, что двигает пользователями таких сайтов, как LinkedIn и Facebook.

Репутация.

Участие может быть стимулировано желанием публичного узнавания, как бэджик Amazon «лучший 1,000-ый рецензент».

Самореализация.

Некоторые системы существуют за счет желания пользователей поделиться своими идеями и получить обратную связь. Яркий тому пример – 6 миллионов видео на YouTube.

Альтруизм.

Что заставляет человека писать страстную рецензию на ресторан, если потом там будет сложнее найти столик, потому что все о нем узнают? Некоторые хотят помочь тем, кто обедает поблизости; кто-то хочет таким образом помочь владельцам первоклассных ресторанов. А другие просто хотят, чтобы правда была услышана.

Источник: Harvard Business Review, Scott Cook, «Letting volunteers build your business», october 2008.

Метки: , ,

Версия для печати Версия для печати

Написать ответ

 
SSD Optimize WordPress UA-18550858-1