Краткий обзор некоторых методов фасилитации

6 февраля 2012
от

Мировое кафе (World Cafe)

Авторами метода являются Х. Браун и Д. Исаакс [Brown, Isaacs, 2005].

Цели. Метод идеально подходит, когда необходимо собрать информацию, органи­зовать обмен мнениями большого количества людей по важным для организации или сообщества вопросам и проблемам; изучить возможности для дальнейших действий и принятия решений.

Участники процесса.

Спонсор кафе (человек или группа, заинтересованные в про­ведении), «хозяин кафе» (фасилитатор или группа, помогающие управлять процессом), команда дизайна (помогает организовать и провести мероприятие), участники.

Обзор процесса. Метод требует минимальной подготовки — определение темы и вопросов для обсуждения, но этот этап является важнейшим и определяет успех всего мероприятия. Приглашением участников, организацией пространства для проведения кафе занимается группа дизайна.

Мероприятие:

Начало.

Разделение участников на группы, формулирование обсуждаемых вопросов, объяснение правил работы кафе, назначение «хозяина стола».

Основная часть. Несколько (минимум 3-4) раундов бесед с переходом за разные столики. Распределение участников показано на рис. 1. «Хозяева» остаются за своим столиком. Остальные участники переходят за другие столики. Задача «хозяев стола» — знакомить новых участников обсуждения с результатами предыдущей работы группы и фиксировать новые идеи.

Завершение. Возвращение участников за свой столик, обобщение идей «хозяевами стола»; создание галереи идей, консолидация основных идей, кластеризация основных идей.

Примеры проектов.

Использование обсуждения в стиле «Мирового кафе» для вопросов повышения безопасности производства помогло существенно снизить количество производственных травм в компании HP. В фармацевтической компании команда дизайна из 60 человек совместно с Д. Исааксом подготовила и провела «Стратегическое кафе» для обсуждения будущего развития компании. После этого успешного мероприятия в компании стали регулярно проводиться кафе для обсуждения различных бизнес-вопросов долгосрочного планирования, составления бюджета, взаимодействия с бизнес-партнерами и клиентами. И. Бастиен (Yvon Bastein), президент и генеральный директор канадского подразделения Sanofi-Sintelabo, так оценил резуль­таты регулярного применения данного метода фасилитации в компании: «За последние несколько лет мы очень быстро росли и развивались, наши показатели удвоились. Мы превзошли ожидания корпорации. Я не могу сказать, что это прямой результат наших разговоров в кафе или результат других вещей, которые мы также делали и которые также пришли благодаря обсуждениям в кафе. Но я хочу подчеркнуть, что «Мировое кафе» было уникальным опытом, так как я обнаружил, что это единственный процесс, который после­довательно связывает интеллект и эмоции в контексте бизнеса. А это является ключевым стратегическим преимуществом»[Brown, Isaacs, 2005, p.32].

Рис. 1. Распределение участников за столиками в процессе проведения «Мирового кафе»

Поиск будущего (Future Search)

Авторами метода являются М. Вейсборд и С. Дженофф, американские психологи и консультанты [Weisbord, 1992a].

Цели. Метод используется, когда различным заинтересованным группам (компаниям, сообществам) необходимо найти общую основу для будущего сотрудниче­ства, выработать общую картину будущего. В табл. 5 представлено описание модели фасилитации «Поиск будущего».

Участники процесса. Спонсор (человек или группа, заинтересованные в проведении). Организационный комитет — включает ключевых участников, которые совместно с фасилитатором выбирают тему, разрабатывают программу, подбирают участников; выбирает место проведения и обеспечивает логистику мероприятия. Фасилитатор — кроме подготовки мероприятия, управляет ходом конференции: сообщает задания, следит за временем, динамикой процесса. Участники — как правило, представители различных групп, заинтересованных в выработке единого видения будущего и в поиске общих оснований для совместных действий.

Обзор процесса. Метод требует тщательной подготовки — определения темы, под­готовки раздаточных материалов с заданиями и рабочими листами для смешанных и целевых групп. Приглашением выбранных участников, организацией пространства для проведения конференции и подготовкой материалов занимается организационный комитет под руководством фасилитатора.

Конференция:

1.     Взгляд на прошлое — разогрев участников, обсуждение тенденций, которые влияли на группы в прошлом.

2.     Взгляд на настоящее — создание общегрупповой «карты сознания» тенденций, которые влияют на группу или исследуемую проблему в настоящем.

3.      Взгляд на будущее — создание идеальных сценариев будущего.

4.      Обнаружение общих основ — формирование сценариев общего будущего.

5.      Планирование действий — составление конкретных планов.

Примеры проектов.

Конференция «Поиск будущего» была проведена для одной из средних школ города Сакраменто в Калифорнии. В ней приняли участие 50 человек. Участниками стали учителя, учащиеся, администрация, представители районных управ­ленческих структур, бизнеса, высшего образования, члены школьного совета, обслу­живающий персонал школы и родители. Наиважнейшим результатом конференции стал позитивный сдвиг в отношениях между учителями, администрацией, родителями, учащимися и представителями бизнеса. Они перестали чувствовать себя изолирован­ными и отчужденными участниками сообщества. Учащиеся увидели учителей с другой стороны. Родители осознали те проблемы, с которыми сталкивается школа, и действия, которые необходимо предпринять, чтобы их преодолеть, и то, чем школа может действи­тельно гордиться. Представители бизнеса увидели возможности для налаживания пар­тнерских отношений и оказания помощи школе. Было выработано общее, разделяемое всеми участниками видение будущего школы, разработан краткосрочный план действий [Bailey, Dupre, 1992]. В марте 2003 г. компания «ИКЕА» провела трехдневную конфе­ренцию для 52 участников, включая представителей всех внутренних подразделений, клиентов и поставщиков. Целью мероприятия были децентрализация и разработка новой структуры процессов выработки дизайна, производства и дистрибуции. Формат конфе­ренции был адаптирован под потребности заказчика. В качестве задачи для работы на конференции был выбран один из продуктов «ИКЕА» — диван Ektorp. Были разработаны 6 возможных сценариев функционирования новой системы дизайна, производства и дис­трибуции. В качестве общих основ (т.е. то, с чем все участники должны были согласиться) был выбран «минимум критических условий» для обновленной системы дизайна, произ­водства и дистрибуции Ektorp. Эти условия включили вовлечение с самого начала в разра­ботку дизайна продукта клиентов и поставщиков, обеспечение прямого взаимодействия поставщиков и магазинов, изменение роли центрального офиса, оценку рынков перед запуском нового продукта, изменение информационных систем, которое давало воз­можность для большей координации и контроля каждому участнику. Были разработаны планы внедрения изменений  [Weisbord, Janoff, 2005b]. «Генеральный директор немед­ленно дал свое одобрение. Группа сформировала команды внедрения на местах. Через два года руководитель бизнес-направления сообщил, что в результате «ИКЕА» трансформи­ровала свою глобальную продуктовую стратегию»  [Weisbord, Janoff, 2007c, p. 4]  Успешные проекты проведения конференции «Поиск будущего» есть и в России. В качестве примера приведем опыт сибирских коллег Е.А. Марчук и М.В. Тясто. Как указывает Е.А. Марчук [Марчук, 2000], первая конференция «Бизнес-образование в 2010 г.» состоялась в Нижнем Новгороде на «Ярмарке образования». Три дня успешной работы закончились разработкой конкретных программ. На конференцию «Арсенал искусства и техники в 2010 г.» были приглашены московские художники и архитекторы, деятели искусства, которые вместе с координаторами, музейными работниками и заинте­ресованной молодежью Нижнего Новгорода разрабатывали проект использования здания Арсенала Нижегородского кремля.

«В 2001 г. мы работали с Медсанчастью-168, где при полном отсутствии энтузиазма в начале конференции, на третий день участники разработали 6 проектов, которые как они сами удивились, решают многие проблемы в продвижении своих услуг и повышают эффективность их работы. Затем была Конференция в г. Рубцовске Алтайского края — «Рубцовск в 2005 г.: Поиск Будущего и стратегий развития», где собрались представители Городского Совета, администрации, муниципальных унитарных предприятий, бизнеса, СМИ, НКО, представители сферы образования, здравоохранения, студенты-выпускники управленческих факультетов университетов. Как сказал Председатель Городского Совета в заключительном слове, что, когда он пришел в первый день и увидел, кто здесь собрался, он подумал, что же мы тут сможем решить? А теперь — расставаться не хочется. Одного студента так прямо: «В мэры! В мэры!» — скандировали все. Было очень интересно работать с людьми, смотреть, как они вместе обсуждают тенденции, создают совместный образ будущего, строят общие планы, которые им хочется вместе реализовывать, несмотря на то, что впервые встретились день назад, и, скорее всего, никогда бы и не встретились в обычной жизни» [Марчук, 2002, с. 3].

Конференция «Поиск» (Search Conference)

Авторами  метода являются Ф. Эмери, Э. Трист, а также М. Эмери — австралийские и американский (Эрик Трист) психологи и консультанты [Emery, Purser, 1996]. В основе метода лежит теория открытых систем (см. рис. 2): чтобы сохранять жизнеспособность, организация должна постоянно отслеживать важные для среды изменения, которые могут влиять на ее жизнеспособность, и активно адаптироваться в результате получаемой информации таким образом, чтобы тоже повлиять на среду.

Цели.  Метод используется для проведения эффективных сессий стратегического пла­нирования в компании или сообществе. В табл. 6 представлено описание модели фасили- тации «Конференция «Поиск».

Участники процесса.  Спонсор (человек или группа, заинтересованные в про­ведении) — определяет цель конференции. Группа подготовки и планирования (2-3 человека со стороны заказчика) — ключевые участники, которые совместно с менедже­ром «Конференции «Поиск» (далее — менеджер КП) определяют процесс выбора участ­ников, организуют обучающие сессии, обеспечивают логистику мероприятия. Менеджер КП (фасилитатор) — кроме разработки дизайна мероприятия, управляет процессом кон­ференции: сообщает задания, следит за временем, динамикой процесса. Участники — вну­тренние и внешние представители системы.

Обзор процесса.  Метод требует тщательной подготовки. На первой планирующей сессии спонсор и другие ответственные и заинтересованные лица определяют тему и опре­деляют границы системы. Это необходимый шаг для того, чтобы затем определить вну­тренних и внешних по отношению к системе участников. Сначала определяются геогра­фические границы, затем — функциональные. Например, если конференция посвящена  вопросу разработки планов и обеспечению ресурсами для экономического возрождения территории, то исходя из этой цели сначала определяются географические (территори­альные) границы системы. Функциональной границей в данном случае будет экономиче­ская сфера деятельности: в качестве внутренних участников системы сюда войдут только представители из организаций, играющих значительную роль в экономическом возрож­дении. На конференцию могут также приглашаться внешние по отношению к системе участники, которые могут влиять на процесс планирования или внести значительный вклад в будущие изменения внутри системы. Например, возвращаясь к вышеприведен­ному примеру, в качестве внешних по отношению к системе участников, но играющих значительную роль в предстоящих изменениях, будут выступать ключевые политические фигуры, представители городской и федеральной администрации. Затем выбираются непосредственные участники конференции. В зависимости от того, проводится конферен­ция для сообщества или для организации, используется несколько систем отбора участни­ков. Если конференция проводится для компании, используется прямой способ подбора. Если конференция проводится для сообщества, авторы рекомендуют специальные процедуры: систему рекомендаций сообщества, лотерею, прямое участие. Все участники должны быть тщательно проинформированы о целях и задачах конференции и четко понимать, почему они были выбраны, что им предстоит делать в рамках мероприятия.

Конференция:

Фаза 1. Анализ среды.   Исследование важнейших изменений среды. Выявление наиболее желаемого и возможного будущего среды.

Фаза 2. Анализ системы.  Анализ исторических событий и сил, формирующих орга­низацию или сообщество, того как организации/сообществу необходимо измениться, чтобы соответствовать будущим изменениям среды. Выработка стратегических целей.

Рис. 2. Организация как открытая система [приводится по: Марчук, 2000]

Фаза 3. Интеграция системы и среды — планирование.  Разработка планов по дости­жению намеченных стратегических целей.

Внедрение.  Менеджер КП не участвует в процессе внедрения разработанных планов и не курирует эти процессы. К концу конференции участники сообщества или организации должны преобразоваться в самоуправляемую(ые) группу(ы) с высоким уровнем доверия, готовую(ые) к воплощению в жизнь разработанных планов. Менеджер КП отвечает за обучение спонсоров тому, как необходимо организовать участников сообщества/компании для успешного внедрения планов.

Примеры проектов.  За период с 1970 по 1982 г. Ф. и М. Эмери провели в Австралии около 400 «Конференций «Поиск». Масштаб обсуждаемых вопросов был очень широк — от государственных, национальных, отраслевых до отдельных сообществ и организаций. Спектр их тематики иллюстрируют названия некоторых конференций: «Будущее индустриальных отношений в Австралии», «Телекоммуникации-2000», «Политики департа­мента окружающей среды», «Будущее г. Гунгалина», «Рабочие места в Австралии»  [Emery, 1992]. В 1977 г. в Норвегии прошла «Конференция «Поиск» под названием «Будущее нефти и газа северного моря». В конце 70-х годов «Конференции «Поиск» также прошли в Индии, во Франции. В 1995 г. Эмери помогли организовать конференцию «Университет 21-го столетия» в Турции. В США первая «Конференция «Поиск» была проведена в 1982 г. в Wharton School Университета Пенсильвании [Emery, Purser, 1996].

Технология открытого пространства  (Open Space Technology)

Автором  метода является Х. Оуэн [Оуэн, 2008]. В основе метода 4 простых принципа и 1 закон. Принципы:

1.      Кто бы ни пришел — это те люди, которые нужны.

2.      Что бы ни случилось — это единственное, что может произойти.

3.       Когда бы это ни началось — это правильное время.

4.       Когда это закончится — тогда и закончится.

Закон: если вы обнаружите, что оказались в ситуациях, где вы не можете чему-либо научиться или сделать какой-либо вклад, вы ответственны за то, чтобы перейти в другое место, например, в другую группу. Описание модели фасилитации «Открытое простран­ство» представлено в табл. 7.

Цели.  Метод используется в том случае, если: в организации имеется реальная бизнес-проблема, действительно волнующая людей; проблема сложная и никто не знает, как к ней подойти; группа, которая нужна для разрешения проблемы, очень разнородна по составу; обсуждаемая проблема связана с конфликтами; вопрос надо решить срочно.

Участники процесса.  Спонсор (человек или группа, заинтересованные в проведении) — определяет тему мероприятия. Фасилитатор — помогает спонсору сформулировать тему, запустить работу самоорганизующихся подгрупп, следит за тем, чтобы у участников была возможность зафиксировать отчет о работе своей подгруппы (лучше всего с помощью компьютеров) и чтобы отчет был вовремя доступен всем участникам группы, проводит завершение процесса. Участники — все лица, заинтересованные в обсуждении. Участие в мероприятии является исключительно добровольным.

Обзор процесса.  Метод не требует длительной подготовки. Одним из основных моментов в подготовке является определение темы. Формулировка должна звучать при­влекательно и интересно, так как название темы является центральным механизмом, запускающим проведение дискуссии и вдохновляющим участников.

Мероприятие:

1.  Начало работы  — приветствие и представление участников; объявление темы; кон­центрация внимания на самостоятельном создании повестки работы; описание процесса; формирование доски объявлений; открытие «деревенского рынка».

2.   Основная часть:

•   работа самоорганизовавшихся групп;

•   подготовка отчетов;

•   знакомство с отчетами и расстановка приоритетов;

•   конвергенция;

•   встречи по планированию действий.

3.    Завершение  — техника «говорящая палочка».

Примеры проектов.   Новая управленческая команда, которая была создана в резуль­тате слияния нескольких корпораций, с большим успехом использовала «Технологию открытого пространства» для формирования новой организационной структуры, взаи­моотношений по отчетности и процедур управления производством. Метод «Технология  открытого пространства» был использован в процессе подготовки Олимпийской деревни к Олимпиаде 1996 г. в Атланте. «Перед собравшимся коллективом компании AT&T, которая занималась планированием Олимпийской деревни, стояла неосуществимая на первый взгляд задача: в кратчайшие сроки изменить разрабатывавшийся в течение 10 месяцев план главного павильона таким образом, чтобы он вмещал в 15 раз больше посетителей, нежели планировалось вначале. За два дня работы в «открытом пространстве», где спон­танные мысли рождают решения, где консультант по безопасности получает возможность свободно обсуждать применение лазерных установок в целях обеспечения безопасности со специалистом по освещению концертов, где все глубоко заинтересованы в продуктив­ности дискуссий, был создан костяк необходимого участникам плана» [Опыт…, 2006]. На конференции «Местные органы власти и НКО: от взаимодействия к партнерству», которая проходила в г. Новосибирске в 2001 г., секция «Гражданские инициативы» проводилась по «Технологии открытого пространства» [Марчук, 2002].

Динамическая фасилитация  (Dynamic Facilitation)

Автором  метода является Дж. Раф  [Rough, 2002]. Он разработал «Динамическую фасилитацию», когда работал консультантом на лесопильном заводе, для того чтобы помочь рабочим коллективам в решении вопросов, кажущихся неразрешимыми. Дж. Раф разработал этот процесс, чтобы помочь группам раскрыть свой творческий потенциал и найти практические решения через коллективные «Ага!»-озарения. Описание модели «Динамическая фасилитация» представлено в табл. 8.

Цели.  «Динамическая фасилитация» используется для решения проблем и «особенно полезна, когда группа сталкивается со сложной ситуацией, не существует простых ответов, есть большое расхождение во взглядах, напряженность и/или конфликт» [Зубизаррета, 2010, с. 29]. Это способ креативного исследования проблемы и достижения «творческого консенсуса без компромисса» [Зубизаррета, 2010, с. 25]. Она применима как в бизнес- контексте, так и для диалога по социальным проблемам в различных сообществах.

Участники процесса.  Заказчик (человек или группа, заинтересованные в прове­дении) определяет роль и цель обсуждения в более широкой картине происходящего, желаемый результат, участвует в процессе обсуждения. Фасилитатор ведет процесс. Участники — члены организации или сообщества.

Обзор процесса.  Метод требует подготовки. Перед началом фасилитатору необхо­димо провести выборочные интервью (если нет возможности встретиться со всеми участ­никами), установить с заказчиком временные рамки для проведения обсуждений и коли­чество встреч.

«Динамическая фасилитация»:

•          Введение в процесс.  Процесс может начинаться сразу же с вопроса фасилитатора: «О чем бы вы хотели поговорить сегодня?» либо с краткого введения в процесс.

•          Начальная стадия  — процесс выслушивания, вытягивания и приветствия «первичных решений». Вытягивание опасений и альтернативных решений. Работа с отстаиванием участниками своих позиций. Вытягивание расхождения группы.

•          Переходная и промежуточная стадии.  Фасилитатор помогает оставаться в твор­ческом процессе расхождения-схождения-расхождения идей.

•           Завершающая стадия.  Создание листов с результатами и закладками. Закладки помогают суммировать прогресс и оценить объем проделанной работы.

После прохождения 3-4 циклов «Динамической фасилитации» (от 12 до 16 встреч) группа становится способной фасилитировать свою работу самостоятельно.

Примеры проектов.  Группа дорожных рабочих каждую неделю встречалась и обсуждала  c фасилитатором проблему получения дорожной сигнализации для управле­ния движением в зоне строительства. Чиновники округа считали, что наличие дорожной сигнализации в течение всего дня слишком дорогое удовольствие, поэтому с целью экономии денег сигнализация должна быть на дороге только часть дня. Рабочие посмо­трели на проблему креативно и установили, что на самом деле наличие дорожной сиг­нализации в течение всего дня было дешевле и уменьшало количество судебных разбирательств из-за случаев дорожных происшествий. Рабочие встретились с чиновниками в процессе публичных слушаний. Так как они тщательно изучили все точки зрения, всем стало ясно, что рабочие реально понимают проблему и делают ответственный выбор. Чиновники оказались в затруднительном положении, так как они сделали оценки без точного понимания ситуации. Они изменили свое решение. Был создан прецедент — совещания дорожных рабочих смогли изменить стиль управления чиновников округа  [Rough, 1998,  p. 38].

Cаммит позитивных перемен (Appreciative Inquiry Summit)

«Саммит позитивных перемен»  [Ludema, Whitney, 2003] является модифика­цией метода «Позитивные перемены» (Appreciative Inquiry). Авторами метода являются Д. Куперрайдер, С. Шриваства, Дж. Лудема, Д. Уитни и др.  [Cooperrider et al., 2008]. История создания метода началась в 1980 г., когда американский психолог Д. Куперрайдер, будучи аспирантом С. Шриваствы, исследовал проблему лидерства в одной из клиник города Кливленда. Он попросил испытуемых написать истории своих наибольших достижений и неудач как лидеров. Когда он проанализировал данные, то обнаружил, что испытуемые описали только истории своего успеха. Участники организации были наиболее эффек­тивны как лидеры, когда проявлялся высокий уровень сотрудничества, инновационности и эгалитарности при принятии решений (в стиле консенсуса). Затем Куперрайдер разра­ботал теорию будущих возможностей. Важные позитивные истории были использованы как источник для пробуждения потенциала организации. Это был первый «позитивный анализ» организации. Результаты этого первого исследования вызвали такое сильное и позитивное оживление, что руководство потребовало, чтобы метод был использован для всех уровней восьмитысячной организации для фасилитации изменений  [Cooperrider et al., 2008]. Данный метод является, наверное, самым широко применяемым и хорошо исследованным. С момента первого издания книги Куперрайдера в 2003 г. по теме метода  Appreciative Inquiry было опубликовано около 125 книг и статей и проведено более 40 исследований, включая диссертационные. Описание модели фасилитации «Саммит пози­тивных перемен» представлено в табл. 9.

Цели.  Метод используется для проведения широкого спектра позитивных изменений в организации, включающих развитие лидерства, стратегическое планирование, изменение корпоративной культуры, совершенствование бизнес-процессов, прояснение видения и ценностей, совершенствование обслуживания клиентов, качества, взаимоотно­шений управленцев и сотрудников, интеграции при слияниях и поглощениях.

Участники процесса.  Спонсор (человек или группа, заинтересованные в проведе­нии), группа планирования (ключевые участники, представляющие различные уровни и направления в организации или сообществе). Она совместно с фасилитатором формулирует задания для саммита и выбирает участников, а также обеспечивает логистику меро­приятия. Фасилитатор — кроме разработки дизайна мероприятия, управляет процессом саммита: сообщает задания, следит за временем, динамикой процесса. Участники — вну­тренние и внешние представители организации или сообщества.

Обзор процесса.  Метод требует тщательной подготовки. Сначала формируется команда спонсоров, которая определяет основной фокус и формулирует тему саммита. Фокус должен быть ясным, захватывающим и позитивно сформулированным. Например, компания «Британские авиалинии», одно время попавшая в список лидеров по потерям багажа, сформулировала тему для саммита как «Великолепное прибытие для каждого пассажира» (вместо «Уменьшение потерь багажа»). Затем формируется команда планирования, для которой проводится рабочий семинар, в процессе которого осуществляется

Этапы «Саммита позитивных перемен» [приводится по: Cooperrider et al., 2008]

подготовка к саммиту. На рабочем семинаре составляются вопросы для интервью. Интервью является первым заданием, которое выполняют участники в процессе саммита, поэтому составление правильных вопросов  — ключевой шаг в процессе подго­товки саммита. Далее разрабатываются все остальные задания, которые будут выполнять участники в процессе встречи. Задания связаны с прохождением участниками  4 основных этапов саммита, которые представлены на рис.  3. Рабочий семинар для команды плани­рования проводит фасилитатор.

Саммит:

•           Открытие.  Исследование и увязывание многочисленных составляющих «пози­тивного ядра» организации (сильные стороны, полезные качества, способности, таланты, ценности, традиции, практики и достижения, которые обеспечивают их успех).

•          Мечта.  Представление будущего организации в самых смелых формулировках.

•          Модель.  Разработка «социальной архитектуры» (система, структура, стратегия, культура, способы партнерства), чтобы придать мечте форму.

•          Маршрут.  Планирование действий. Взятие обязательств, формирование команд для инноваций, разработка и запуск изменений.

После саммита организуется работа проектных команд, отслеживается прогресс, результаты работы освещаются по всей компании, подводятся итоги.

Примеры проектов.  После того как генеральный директор одного из подразделений консалтинговой компании  Jefferson Wells использовал «Саммит позитивных перемен», подразделение добилось выдающихся результатов. В подразделении компании работало около 300 чел. До момента использования метода годовой оборот подразделения составлял 40 млн. долларов. Всего  Jefferson Wells имеет 50 офисов по всему миру. С момента применения метода в 2004 г. команда подразделения передвинулась с 12-го места по прибыли и 8-го места по обороту на 1-е место в компании по обоим показателям (в 2007 г.). За тот же самый период времени текучесть персонала в компании сократилась с 32% в 2004 г. до 7% в 2007 г. Подразделение заняло 1-ое место не только среди офисов компании по финан­совым показателям, но также по низкой текучести персонала, его высокой вовлеченно­сти и самой высокой удовлетворенности клиентов  [Saint, 2010]. В 2004 г. компания  Nokia провела в Хельсинки саммит для 200 своих сотрудников. Мероприятие было посвящено обновлению ценностей компании. В результате организационные цели, по словам  HR -директора отделений  Nokia в Великобритании и Ирландии Дж. Росторн, стали более глобально ориентированными [Nokia’s, 2004]. Метод успешно используют многие десятки компаний и сообществ по всему миру. Применение новых информационных технологий открывает для этого новые возможности. Например, компания  World Vision использовала метод для 5000 своих сотрудников и партнеров для разработки стратегических целей, компания BBC смогла вовлечь 22 000 своих сотрудников по всему миру для разработки и создания культуры, необходимой для инноваций  [Cooperrider et al., 2008].

Стратегические изменения в реальном времени  (Real Time Strategic Change)

Автором  метода является Р. Джэкобс [Jacobs, 1997]. Под стратегическими пони­маются изменения организационных целей, систем, структур, рабочих процессов, ценностей, миссии или культуры, а также то влияние, которое изменения будут оказывать на всю организацию. Многочисленные инициативы по совершенствованию провалива­ются именно потому, что только часть организации достигает успеха в результате про­веденных изменений. Реальное время означает работу с реальными вопросами, реальных людей, на которых эти вопросы влияют, и получение реальных результатов. Оно означает одновременность в планировании и внедрении индивидуальных, групповых и организа­ционных изменений. Во время мероприятия в большой группе участники исследуют и устанавливают новые пути ведения бизнеса и продолжают это делать также после меро­приятия в ответ на любые изменения окружающей среды. Сотрудники, рабочие команды, функциональные группы и организация в целом начинают использовать новые способы ведения дел, общаться между собой, принимать решения и взаимодействовать продуктив­ными и удовлетворяющими способами. Описание модели фасилитации «Стратегические изменения в реальном времени» представлено в табл. 10.

Цели.  Метод используется для проведения широкого спектра изменений в организа­ции, когда необходимо вовлечь людей в реализацию новой стратегии развития компании; успешно провести реструктуризацию; провести изменения в организационной структуре, рабочих процессах, ценностях, миссии или культуре организации.

Участники процесса.  Спонсоры (генеральный директор, собственники, заинтере­сованные в проведении изменений в организации). Команда лидеров (топ-менеджеры организации) — разрабатывают стратегию, поддерживающую необходимые изменения. Команда дизайна (ключевые участники организации, формальные и/или неформальные лидеры) — совместно с командой лидеров и консультантом-фасилитатором разрабатывает структуру и задания мероприятия, следит за проведением мероприятия и, если необхо­димо, изменяет задания по ходу мероприятия. Команда логистики — полностью отвечает за успешную организацию и проведение мероприятия. Консультант(ы)-фасилитатор(ы) — кроме помощи в разработке дизайна, курировании команды логистики, управляет(ют) процессом на самом мероприятии: сообщает задания, если необходимо, фасилитирует   работу подгрупп, следит за временем, динамикой процесса, участвует в изменении заданий и повестки, если необходимо. Организует встречи команд лидеров и дизайна. Проводит коучинг лидеров и внешних выступающих. Внешние выступающие — приглашенные на  мероприятие эксперты, партнеры, клиенты и т.д. Участники — внутренние и внешние представители организации всех уровней и функциональных направлений.

Обзор процесса.  Метод требует тщательной подготовки. Консультант-фасилитатор проводит встречу с командой лидеров для объяснения процесса и ролей, особенностей взаимодействия друг с другом для обеспечения успеха, разработки критериев измерения изменений, распределения необходимых ресурсов (деньги, люди, время). Обсуждаются также вопросы позиционирования процесса изменений (соглашение относительно внешних и внутренних ключевых участников процесса и способов их привлечения, направление работы команды дизайна). Следующий шаг — разработка командой лидеров стратегии, поддерживающей желаемые изменения. Далее консультант-фасилитатор помогает команде лидеров и команде дизайна разработать структуру и задания мероприя­тия. Также осуществляется планирование следующих после мероприятия шагов, которые необходимо будет осуществить (события для тех, кто не присутствует на мероприятии, графики встреч команд и пр.). Назначается дата проведения мероприятия, и команда логистики начинает подготовку к его проведению.

Мероприятие:

•          День 1.  Обобщение стратегически важной информации. Предварительное фор­мулирование стратегии. Выявление того, что необходимо изменить в настоящем функционировании организации.

•          День 2.  Создание возможностей для изменений. Корректировка способов функци­онирования внутри организации. Обсуждение и внесение изменений в стратегию.

•          День 3.  Взятие обязательств и выработка плана действий. Формулирование итогового варианта стратегии. Разработка плана действий для достижения желаемого будущего за 3-6 мес.

Реализация разработанных планов.   После проведения мероприятия предусмо­трены обязательные последующие действия. Они включают разработку общего плана внедрения, который отражает работу созданных команд, выделение групп, ответствен­ных за межфункциональные практики и процессы и т.д., освещение в корпоративных изданиях итогов совещания ключевых посредников и собраний рабочих групп и др. Также предусмотрены специальные усилия, призванные обеспечить поддержку изменениям:

•          мероприятия по распространению изменений по всей организации — способы включения в изменения всех сотрудников организации;

•          проведение необходимых тренингов;

•          проведение мероприятия, подводящего итоги проделанной работы.

Примеры проектов.  В компании  Corning-Asahi Video, занимающейся выпуском сте­клянных панелей для телевизоров, в течение многих лет была низкая прибыль, у клиентов были вопросы по качеству продукции, сотрудники были недовольны отношениями с менед­жерами. Собственники компании дали новому генеральному директору срок 2 года, чтобы изменить сложившееся положение. Он так описал ситуацию: «Я не был точно уверен, что именно менять, но я знал, что должен помочь наладить отношения наших клиентов и сотрудников, если мы собирались снова сделать собственников счастливыми»  [Jacobs, 1997, p. 175]. Сотрудникам компании нужно было дать почувствовать, что они играют важную роль в сохранении и росте бизнеса. Было проведено 3 трехдневных мероприятия для 1200 сотрудников, туда были приглашены также клиенты компании. Были выработаны новые миссия, видение и стратегия развития. Через год генеральный директор оценил произо­шедшие изменения следующим образом: «Из семи наших основных клиентов, которые нас ненавидели, пятеро полюбили наше качество, а двое считают, что мы сделали значи­тельный прогресс» [Jacobs, 1997, p. 176]. Перед вице-президентом по организационному развитию компании  Marriott hotels стояла задача побудить 100 тыс. сотрудников компании  начать думать и действовать по-другому. Необходимо было улучшить качество обслужи­вания клиентов, причем сделать это быстро. Эта задача была достигнута посредством про­ведения нескольких мероприятий по разработке видения для компании, сначала для 150, потом для 450 старших менеджеров. Последующие мероприятия проводились для всех руководителей, включая франчайзинговые компании. Мероприятия также включали элементы обучения инструментам всеобщего качества  [Jacobs, 1997].

Выход за рамки (Work Out)

Метод «Выход за рамки» родился в конце 80-х годов прошлого столетия в корпора­ции GE («Дженерал электрик»). Идея метода принадлежит Дж. Уэлчу, возглавлявшему GE, и Дж. Богману, являвшемуся в то время директором центра развития менеджеров GE в Кротонвиле. Проблема, с которой столкнулся Дж. Уэлч, заключалась в следующем. После успешной реструктуризации бизнеса и сокращения персонала менеджеры компаний, которые лидировали в своей отрасли, жаловались на то, что управленческая культура в корпорации GE остается бюрократическо-аналитической, медленно реагирующей на изменения, полагающейся в большей степени на контроль, вместо того чтобы вовлекать и воодушевлять персонал. Сотрудники всех уровней сетовали на отсутствие к ним доверия и старые способы ведения бизнеса в компаниях. И тогда Уэлч и Богман решили в корне изменить культуру  GE и найти способ выполнить работу за рамками бюрократической системы (to get work out of the system). Так родилась идея, а затем и название процесса —  «Work-Out». К разработке была привлечена группа профессоров бизнес-школ, консуль­тантов и сотрудников Кротонвиля. Метод является плодом коллективных усилий многих консультантов, включая Д. Улрика, С. Кера и Р. Ашкеназа, впоследствии описавших его в своей книге  [Ulrich et al., 2002]. Прежде всего, с помощью «Выхода за рамки»  GE довольно быстро ликвидировала бюрократические механизмы в своих компаниях. Далее метод стал успешно применяться для совершенствования бизнес-процессов, а затем для совершен­ствования взаимодействия с клиентами и поставщиками.

Суть метода «Выход за рамки» проста: межфункциональные и/или межуровневые группы руководителей и сотрудников обращаются к важным для бизнеса темам, раз­рабатывают рекомендации и представляют их главному руководителю на «городском собрании». После открытого диалога главный руководитель на месте принимает поло­жительное или отрицательное решение по предложенным рекомендациям, вдохновляет людей на внедрение одобренных решений и затем регулярно оценивает прогресс, чтобы убедиться, что результаты достигнуты. В  GE прошли сотни тысяч «городских собраний», идеи хлынули потоком, что дало корпорации доступ к неограниченному ресурсу — воображению и энергии талантливых людей. Описание модели фасилитации «Выход за рамки» представлено в табл. 11.

Цели.  Метод используется для:

•          преодоления бюрократизации компании (избавление от ненужных видов работ);

•          совершенствования бизнес-процессов: усиления способности достигать необхо­димых результатов, например, за счет сокращения времени процесса разработки продукта, принятия заказов, совершенствования коммуникации между сотрудниками;

•          разработки инновационных способов взаимодействия с клиентами, поставщиками

«Выход за рамки» помогает создавать культуру быстроменяющейся, инновационной организации, без границ, в которой руководители способны быстро принимать решения в активном диалоге с сотрудниками, вместо того чтобы прятаться в собственных кабинетах, принимая решение посредством приказов (либо, наоборот, избегая жестких решений).

Участники процесса.  Спонсор (генеральный директор, собственники, заинтересо­ванные в проведении изменений в организации). Команда разработчиков — совместно с консультантом-фасилитатором разрабатывает дизайн мероприятия и подбирает участ­ников. Консультант(ы)-фасилитатор(ы) — помогает четко осознать спонсору, какие роли задействованы в процессе, кого необходимо включить в команды участников, разрабаты­вает дизайн мероприятия, помогает организовать логистику процесса. Участники — межфункциональные команды сотрудников и менеджеров, близких к области планируемых изменений или решаемой проблемы.

Обзор процесса.  Метод требует тщательной подготовки. Консультант-фасилитатор помогает заказчику и команде разработчиков правильно выбрать области для изменений, сформулировать общую цель для «Выхода за рамки», определить подцели и вопросы для рабочих групп, проследить за выбором участников для межфункциональных команд и обе­спечением наличия всех данных, необходимых для работы межфункциональных команд на мероприятии, а также помогает организовать логистику процесса.

Мероприятие:

•          Введение  — цели, повестка, план работы.

•          Мозговой штурм  — обсуждение отдельных аспектов проблемы.

•          Галерея идей  — отбор лучших идей.

•          Разработка плана действий  — разработка плана действий для выбранных идей.

•           «Городское собрание»  — утверждение выбранных для внедрения идей.

Внедрение.  Данный этап является обязательным. На этой стадии организуется и отсле­живается прогресс в работе проектных команд, результаты освещаются по всей компании, подводятся итоги. Роль фасилитатора заключается в том, чтобы помочь заказчику таким образом выстроить процесс, чтобы решения, принятые на мероприятии, трансформиро­вались в результаты. Для этого авторы решений, которые были выбраны к внедрению, должны подтвердить свою ответственность и приступить к процессу реализации; помочь организовать поддержку и коучинг людям, чтобы они успешно могли преодолеть вызовы и препятствия, с которыми они столкнутся в процессе изменений; проследить, чтобы для внедрения изменений были сформированы команды, четко поставлены цели, определены ключевые игроки и выработаны четкие планы действий; помочь высшему руководству организовать надзор и поддержку усилий по внедрению изменений.

Примеры проектов.  Как уже упоминалось выше, метод «Выход за рамки» помог  GE успешно преодолеть бюрократические механизмы в работе корпорации, усовершенство­вать бизнес-процессы и найти новые пути взаимодействия с клиентами и поставщиками. С конца 1988 г. — времени рождения метода — и до конца 90-х годов, пока корпорация не перешла к использованию в своей работе метода «Шесть сигм», сотни тысяч сотрудников приняли участие в проектах  «Work-Out», в результате возросшей продуктивности было заработано несколько миллионов долларов  [Ulrich et al., 2002, p. 21]. «Выход за рамки» успешно использовался такими известными компаниями, как  Sears, Unilever, Philips, Rolls  Royce [Ulrich et al., 2002,  p. 286]. В конце 90-х годов метод успешно использовался при слиянии компаний  Zurich Insurance Company и Eagle Star. Сессии были сфокусированы вокруг вопросов сокращения избыточных выплат по искам, общего сокращения затрат, а также упрощения и ускорения некоторых ключевых процессов по обслуживанию клиентов. Например, благодаря приложенным усилиям в течение года удалось сэкономить 10 млн долларов за счет снижения выплат по автомобильным искам  Перед Сэнди Лейтчем, возглавившим новую Zurich U.K., стояла также непростая задача интегрировать две культуры абсолютно разных компаний и сплотить сотрудников для достижения результатов. Сотрудники Zurich Insurance Company обладали высокой финан­совой дисциплиной, но привыкли работать в забюрократизированной системе. Культура компании Eagle Star была более расслабляющей, с невысокой управленческой дисци­плиной и подотчетностью, но сотрудники гордились высокой узнаваемостью бренда в Англии. Метод «Выход за рамки» помог группам научиться, как работать вместе и стать единой командой. Например, после слияния для сотрудников  IT-служб обеих компаний была проведена 3-дневная сессия, сфокусированная на поиске возможностей для сокра­щения затрат. В результате к концу следующего года новая объединенная  IT-служба обе­спечила экономию бюджета более чем на 3 млн долларов за счет более качественного  обслуживания клиентов. Но, наверное, наиболее важным результатом было чувство участ­ников после сессии: «Мы начали работать как сотрудники двух компаний, но уже через несколько дней поняли, что мы все вместе работаем на одну и ту же компанию»  [Ulrich et al., 2002, p. 216]. За 3 года проведения в Zurich U.K. сотен больших и малых мероприя­тий «Выход за рамки», в которых приняли участие половина всех сотрудников компании (около 3000 чел.), компания сэкономила около 100 млн. долларов. Кроме того, были получены дополнительные миллионные доходы от нововведений в области обслужива­ния клиентов, разработки новых продуктов и совершенствования процессов.

Базовая фасилитация (Basic facilitation)

Термин  «базовая фасилитация» ввел американский организационный психолог и консультант Р. Шварц  [Schwarz ,  2005a]. Кроме базовой фасилитации в рамках подхода, который Шварц обозначает как подход «профессионального фасилитатора»  (Skilled Facilitator approach), выделяется также развивающая фасилитация. Фасилитацию, по мнению автора, можно считать профессиональной, если это не просто компиляция отдельных техник и методов, но четкое понимание теоретических принципов и моделей, лежащих в их основе. В основе базовой и развивающей фасилитации лежат принципы системного подхода [Davidson ,  2005b; Schwarz ,  2005d, 2005e], модель групповой эффек­тивности  [Schwarz ,  2005b], ментальные модели — одностороннего контроля/взаимного обучения  [Schwarz ,  2005c], базовые правила для эффективных групп  [Schwarz, 2005f], которые используются для диагностики группового поведения. Кроме диагностики группы и группового поведения, фасилитатору необходимо понимать, каким образом осуществляются интервенции. Другими словами, что, когда и кому следует говорить, осуществляя фасилитацию группового процесса. Шварц предлагает 6-шаговый процесс, названный «цикл диагноз-интервенция» [Carlson, 2005a]. Основное различие базовой и развивающей фасилитаций заключается в следующем. С помощью базовой фасилитации, фасилитатор, используя свои знания о построении процесса, помогает группе разрешить какую-то отдельную проблему. В случае развивающей фасилитации процесс выстраи­вается таким образом, что группа не только разрешает проблему, но и получает знания и навыки, помогающие ей успешно находить решение других проблем уже без участия фасилитатора. Описание модели «Базовая фасилитация» представлено в табл. 12.

Цели.  Базовая фасилитация помогает участникам усовершенствовать структурные элементы группы (миссия, видение, групповые роли, нормы и т.д.), тем самым способствуя групповому развитию, и/или наладить более эффективную коммуникацию, разрешить проблему, возникший конфликт [Carlson, 2005b].

Участники процесса.  Заказчик (человек или группа, заинтересованные в проведе­нии) — определяет тему и цель мероприятия. Фасилитатор — разрабатывает дизайн и ведет процесс. Участники — члены организации или сообщества.

Обзор процесса.  Метод требует подготовки. Фасилитатор проводит диагностику и планирует вмешательство в групповую структуру и/или процессы, разрабатывает дизайн мероприятия, подбирая нужную теоретическую схему для интервенций, либо нужные техники, определяя их последовательность. Если фасилитация направлена на работу с элементами групповой структуры, планируются шаги, которые необходимо предпринять заказчику после мероприятия.

 Мероприятие:  

«Базовая фасилитация», направленная на решение конкретной проблемы «Базовая фасилитация», направленная на работу с элементами групповой структуры
Введение — объяснение целей, задач, методов работы
Основная часть: интервенции с опорой на:
• «Ментальные модели»
• «Базовые правила для эффективных групп»
• любые другие модели, например, «способы достижения консенсуса в конфликтной ситуации».
Заключение — подведение итогов, сбор обратной связи.
Введение — объяснение целей, задач, методов работы
Основная часть: серия заданий
• «Модель групповой эффективности»
• «Прояснение и корректировка выполнения ролей»
• «Согласование ответственности»
• «Выработка видения, ценностей, норм»
Заключение — подведение итогов, сбор обратной связи.

Закрепление достигнутых изменений.  Если фасилитация была направлена на работу с элементами групповой структуры, фасилитатор помогает заказчику сплани­ровать, а затем отслеживает выполнение необходимых действий, например, изменение должностных инструкций, разработку необходимых политик и процедур и т.д.

Примеры проектов.  Торгово-производственная компания обратилась с запросом на тренинг по командообразованию — сотрудники разных департаментов должны объ­единиться и более эффективно выполнять свои обязанности. Нами была проведена «Базовая фасилитация», направленная на работу с элементами групповой структуры. Использовались техники визуализации «Прояснение ролей в команде». В результате проведенного мероприятия сотрудники различных департаментов и уровней компании прояснили и скорректировали ожидания по поводу выполнения своих ролей в группе. Эти скорректированные ожидания были закреплены в должностных инструкциях. Цель была достигнута — сотрудники стали относиться к выполнению своих обязанностей более ответственно.

Фрагмент статьи: Мартынова А.В.Фасилитация как технология организационного развития и изменений   / ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ПСИХОЛОГИЯ. 2011. Т. 1. № 2. С. 53–91.

URL: www.orgpsyjournal.hse.ru

Метки: , ,

Версия для печати Версия для печати

Написать ответ

 
SSD Optimize WordPress UA-18550858-1